Менеджмент. Природа и структура организаций

Одно время я собирал разные определения понятия «эксперт». Наверное, самым лучшим было следующее: «Эксперт – это парень из другого города». «Вундеркинды», как правило, – парни из другой отрасли. Они профессионалы, и незнание мелочей не мешает им использовать анализ. Еще одно хорошее определение: «Эксперт – это человек, не имеющий простых, элементарных знаний». Это означает, что «вундеркинды» располагают фактами и цифрами, т. е. всеми сложнейшими сведениями, которые только способен выдать компьютер, но у них отсутствует так называемое «чувство улицы», мудрость в обычных бытовых ситуациях. Мое же любимое определение таково: «Эксперт – это человек, который избегает любых ошибок на пути к своему величайшему заблуждению». Ошибки для них – это грехи, которых надо избегать, чтобы как следует служить чему-то главному и всемогущему, в данном случае рациональному анализу. По заверениям экспертов, в «науке» менеджмента эти ошибки имеют только очень поверхностный характер, и в любом случае в них обвиняют кого-то другого, но никак не анализ. Например, планирование не достигает своей цели потому, что менеджеры недостаточно активно занимаются реализацией составленных планов; аналитическим исследованиям не оказывают должного внимания потому, что организации излишне политизированы. Однако «вундеркинды» споткнулись отнюдь не об эти ошибки (на самом деле менеджеры проявляли к планированию намного больший интерес, чем оно того заслуживало; а анализ и сам сделал немалый вклад в политизацию организаций), а о значительно более серьезные заблуждения, например такие: нарушение последовательности событий можно спрогнозировать систематическими способами; точные данные способны полностью заменить неточные; важнее всего разбиение фактов на отдельные детали и рационализация. А величайшим их заблуждением была убежденность в том, что анализ магическим образом обеспечивает синтез.

Неудивительно, что век менеджмента стал веком «скороспелых решений». Созовите своих технократов, примените к решению проблемы как можно больше конкретных методик, утопите его в точных данных, которые можно собрать, ни на минуту не оставляя свой уютный кабинет, – и все будет хорошо. Принимайте решения быстрее, чтобы тут же перейти к следующему вопросу. А еще лучше, пригласите для решения проблемы консультантов; они знают о вашей отрасли еще меньше, чем вы. Вот увидите: они предоставят вам поистине блестящий отчет, и ваш совет директоров наверняка будет под большим впечатлением от него (в конце концов, членам этого совета известно еще меньше). Если вам нужна стратегия, то эксперты непременно предоставят вам длинный перечень шаблонов, из которых вы сможете выбрать что-нибудь подходящее для вас. Ну а если вас больше не устраивает культура вашей организации, они расскажут о четырех этапах, благодаря которым вы без труда создадите новую. Или, может, вас беспокоят вопросы качества? Что ж, они помогут вам измерить и оценить его.

А потом, когда у вас будет окончательный ответ, пусть другие люди, находящиеся на более низких уровнях иерархии, займутся работой. Это называется «реализацией» планов. Реализация означает, что решение проблемы «шлепают» на стол перед людьми, которые достаточно сведущи и точно знают, что предложенный метод не сработает, но не имеют возможности сказать кому-либо, облеченному властью, что могло бы помочь. Поэтому, в то время как администраторы, сидя в кабинетах руководства, с улыбками разглагольствуют о том, что «качество – наше дело № 1» или о чем-то в этом роде, те, кто реализует их решения, мечутся по цехам, стараясь заткнуть дыры. (Недавно я принимал участие в работе экспертной группы, и в рамках ее деятельности мы провели деловую беседу с одним из высших чинов Ford, который рассказывал нам о программе обеспечения качества в этой компании. Я упомянул об отчете, который видел буквально накануне этой встречи и в котором говорилось об ужасной ситуации на одном из сборочных заводов фирмы. Наш собеседник отмахнулся, заявив, что это локальная проблема этого предприятия. Немного позже ко мне подошли два человека, которые сказали, что столкнулись с такой же ситуацией еще на двух заводах Ford. Иногда мне бывает ужасно интересно, в какой мере эти программы обеспечения качества – независимо от того, насколько добросовестно они проработаны, – затрагивают суть проблемы; в какой мере они сводятся всего лишь к тому, чтобы придать администраторам вид сильной озабоченности; и вообще, видят ли менеджеры, работающие в удаленных цехах, разницу между этими двумя ситуациями.)