Менеджмент. Природа и структура организаций

Однако я все больше и больше убеждался, что поверхностность действительно является серьезной проблемой. Опять же, явно преувеличивая, но, как всегда, делая это в надежде выявить важнейшие крупицы истины, я заявляю, что работа менеджера по своей природе предполагает необходимость принимать решения, касающиеся вещей, о которых никто ничего не знает. Конечно, задача менеджера заключается именно в том, чтобы знать, чтобы получать нужную информацию. В маленьких организациях – и в больших, но сосредоточенных на каком-то одном направлении бизнеса, – руководители действительно способны это делать, по крайней мере если они располагают глубокими знаниями о решаемой проблеме (что означает необходимость иметь за плечами какой-то опыт помимо менеджмента – опыт работы на фабрике или заводе либо общения с потребителями. А это, в свою очередь, означает, что ни один «свеженький» и неопытный выпускник факультета делового администрирования, делая первые шаги на своем карьерном пути, не способен спроецировать полученные им знания на абстракции административной деятельности). Но я со всей ответственностью утверждаю, что в больших и диверсифицированных организациях быть в достаточной мере информированным невероятно трудно по причинам сильной разбросанности и удаленности менеджеров от других служб и подразделений. Иными словами, управлять на высшем уровне в современных крупных, сложных и сильно диверсифицированных организациях означает располагать только самыми поверхностными знаниями о тех вещах, относительно которых чаще всего приходится принимать решения.

Конечно, сегодня существуют информационные системы менеджмента, цель которых заключается в информировании руководителей. Как уже говорилось, предполагается, что профессиональный менеджер сидит в своем кабинете и читает отчеты ИСУ. Поскольку информации в них слишком много, чтобы ее переработать и понять, данные объединяются, разбиваются по временным периодам и аккуратно «упаковываются» (в результате, как по мановению волшебной палочки, то, что постичь невозможно, превращается в то, что вполне постижимо человеческим умом). Вот способ, которым профессиональным менеджерам механистических бюрократий приходится приобретать столь необходимые им знания.

Но насколько же действительно может быть сведущ руководитель, который читает слова и цифры, представленные на листах отчетов? Я подозреваю, что не слишком, ведь существует другой тип «знания», который намного больше нужен для управления организацией. Позаимствовав термин у антрополога Клиффорда Гирца, я назову его «обильными знаниями» и по аналогии предложу понятие «обильного менеджмента»[244]. «Скудный» менеджмент удален от предмета, на который направлены его усилия; он действует, как бы переставляя фигуры на шахматной доске («портфолио» компании сегодня невероятно популярная концепция), и не прилагает слишком больших усилий, чтобы повлиять на то, как эти фигуры двигаются в реальности, и даже на то, как они взаимодействуют друг с другом. Это делается лишь поверхностно. Оказавшись в условиях, где организация не способна заниматься новаторством, «скудный менеджмент» вкладывает огромные средства в мощности для научных исследований. Столкнувшись с потребностью использовать в своих продуктах новинку электроники, «скудный менеджмент» приобретает фирму, работающую в этой сфере, и «приклеивает» ее к остальным направлениям своей деятельности. А когда общество обвиняет его организацию в социальной безответственности, «скудный менеджмент» возлагает всю вину на вице-президента, возглавляющего деятельность в сфере социальной ответственности.

Менеджеры, получающие информацию от ИСУ; менеджеры, знания которых складываются из черных символов на белой бумаге, решаются вмешиваться во что-либо только поверхностно. Типичным примером использования информации в «скудной» ее форме – агрегированной, аналитической, разрозненной – был подсчет потерь во Вьетнаме. Именно благодаря такой информации министр обороны США в 1961–1968 гг. Роберт Макнамара «знал» о событиях той злосчастной войны. Несомненно, Макнамара может послужить архетипом профессионального менеджера, истинным героем поколения магистров делового администрирования, так же как армия США явно была архетипом механистической бюрократии.