Менеджмент. Природа и структура организаций

Много лет назад Тейлор писал: «В прошлом главным был человек, в будущем на первое место должна выйти система»[239]. Поистине пророческие слова. Важной стала процедура, а не человек, который ее выполнял. Но даже если вы занимаетесь переносом чугунных чушек – как в одном из самых знаменитых исследований Тейлора, – такое отношение не имеет большого значения, по крайней мере с точки зрения тех, кого в первую очередь заботит продуктивность организации. Работа выполняется, и выполняется быстро, при условии, что люди неизменно проявляют готовность заниматься ею, даже если дело, которым они занимаются, не доставляет им никакого удовольствия. Но если работа требует, чтобы рабочий умел думать, то для ее эффективного выполнения необходима мотивация человека – его личная заинтересованность и приверженность своей организации. Формальные системы не заставляют мозги работать – они, скорее, «выключают» их. Лишив работника возможности контролировать свой труд – как, например, это делалось в рамках стратегического планирования, когда контроль передавался менеджерам, на которых возлагалась вся ответственность за выполнение плана, – мы со временем пришли к полному уничтожению их мотивации.

Таким образом, профессиональный менеджмент, ставя системы выше людей, способствовал обескровливанию организаций, медленно и постепенно лишая их способности выполнять умственную работу именно так, как она должна выполняться – с энтузиазмом, энергией и воображением. «Научный менеджмент» Тейлора «обокрал» не только рабочих, которым стали безразличны итоги их труда, но и менеджеров и аналитиков, деятельность которых в результате его распространения была совершенно лишена человечности, дегуманизирована.

Культ рациональности, нашедший проявление в так называемом профессиональном менеджменте, привел к разрушению глубоко укоренившейся эффективности многих крупных организаций, изгоняя из них саму атмосферу гуманности. Используя собственную форму reductio ad absurdum[240], профессиональный менеджмент сделал организации настолько рациональными, настолько продуктивными, что они утратили способность функционировать эффективно. Альфред Чендлер и Оливер Вильямсон опубликовали с огромным восторгом встреченные публикой книги о преимуществах административных систем перед рыночными взаимоотношениями[241]. Менеджеры описывались в них как люди, способные эффективнее управлять определенными операциями в рамках своих административных иерархий (например, путем вертикальной интеграции), чем рынок. Но какую цену мы платим за это с точки зрения гуманности наших организаций? И с точки зрения их эффективности? Чендлер назвал свою книгу, за которую он был награжден Пулитцеровской премией, «Видимая рука» по контрасту с концепцией «невидимой руки» рыночных сил Адама Смита, использованной им для описания власти администраторов. Возможно, более подходящим названием для книги Чендлера было бы «Видимая лапа».

Почему же мы так настаиваем на внедрении этой власти в управленческие системы? Как мы можем осуждать централизованный подход к управлению в государствах Восточной Европы, если по-прежнему просто в восторге от точно такой же формы менеджмента в западных корпорациях? Почему мы, как и ранее, упорно настаиваем, что всеми своими успехами люди в организациях обязаны системам, и претендуем на то, что способны выдерживать антигуманные инициативы, увековечивая формальные процедуры, которые поддерживают их? Почему мы так не хотим признать, что успех организаций коренится в энергии, уме и приверженности человеческих существ, состоящих из плоти и крови?

Я считаю, что следующие две истории, произошедшие со мной, довольно хорошо иллюстрируют широко распространенное отношение к последствиям безличного, обесчеловеченного менеджмента. Вскоре после того, как я опубликовал статью The Manager's Job: Folklore and Facts («Работа менеджера в фольклоре и в фактах»), в The New York Times появилась статья, в которой мое описание назвали «планируемым хаосом» и «контролируемым беспорядком»[242]. А еще несколько дней спустя ко мне обратились с радиостанции города Виннипег и из телевизионной сети Торонто – в обоих случаях звонили ассистенты режиссеров утренних программ. Они просили меня дать интервью в прямом эфире. Интересно, что обе женщины прокомментировали свои просьбы приблизительно одинаково, и суть этого комментария сводилась к следующему: «Мы будем очень рады, если кто-то наконец воздаст этим менеджерам по заслугам».