Менеджмент. Природа и структура организаций

«Профессиональный» менеджмент – величайшее изобретение нашего столетия, изобретение, которое обеспечило такие огромные преимущества в области организационной продуктивности, что со временем разрушило организационную эффективность. Все началось много лет назад с изучения Фредериком Тейлором производственных операций и затрат времени. Он предположил, что надо запрограммировать рабочее задание, изучив его досконально, чтобы можно было разбить его на четкие отдельные этапы, а затем разработать специальные процедуры для выполнения каждого такого этапа. Его исследования невероятно повысили производительность рутинного физического труда на производственных предприятиях и такого же труда в кабинетах и офисах. Все это вряд ли могло вызвать к Тейлору и к другим аналитикам, его последователям, занимавшимся хронометрированием, большую любовь рабочих, труд которых был объектом их исследований, но этот подход «сработал». Иными словами, было доказано, что, относясь к рабочим как к механизмам, имеющим руки и ноги, но не имеющим мозгов, можно серьезно повысить продуктивность своей организации. Личная заинтересованность рабочим заданием при этом приносится в жертву, так же как и способность людей к новаторству, но производственные издержки сокращаются невероятно.

Впоследствии благодаря все тому же профессиональному менеджменту подход Тейлора был перенесен на все области организационной деятельности, начиная с календарного планирования производственных процессов и отбора новых работников и заканчивая формулированием стратегии. Однако это вовсе не было его основополагающей идей, она явно была неправильно понята.

Тейлор не пытался запрограммировать работу, в которой он не разбирался досконально. Его исследования и эксперименты были невероятно тщательными и педантичными; он сначала описывал, и только потом предписывал. Но многие его последователи этого урока не поняли. Например, стратегические плановики дают массу «полезных» рекомендаций, почти ничего не зная о том, как на самом деле формируются стратегии. В период между 1960 и 1970 гг., когда стратегическое планирование пропагандировалось особенно агрессивно, нам практически не было представлено каких-либо эмпирических свидетельств, которые могли бы приподнять завесу таинственности над процессом создания стратегии. Просто голословно предполагалось, что «рациональный» подход в данном случае работает лучше. Сейчас у нас уже имеются некоторые доказательства, и они четко указывают на наивность предпосылок, лежащих в основе идеи стратегического планирования. Во-первых, процесс создания стратегии очень сильно зависит от синтеза, в то время как формальное планирование предусматривает исключительно аналитический подход. Разложение процесса на этапы и перечни контрольных вопросов не позволяет нам затем восстановить его. Во-вторых, создание стратегии представляет собой в высшей степени динамичный процесс, предусматривающий постепенное и постоянное обучение как реакцию на непредсказуемые события. А формальное планирование предлагало статичную последовательность этапов, превращая считающееся предсказуемым будущее в набор заранее расписанных и запрограммированных стратегий.

В 1979 г., стараясь объяснить огромный успех Texas Instruments, Марианн Джелинек опубликовала книгу Institutionalizing Innovation. Ее основной аргумент заключался в том, что успехи Тейлора в производственных цехах можно воспроизвести в кабинетах руководителей, используя такие же процессы, но на ином уровне обобщения. Автор пишет: «Планирование и политика возможны только благодаря административным системам, поскольку именно в этих системах объединяются все знания и вся информация о рабочих заданиях»[237]. Однако на самом деле такие системы ничего не объединяли. Вскоре после выхода этой книги они потерпели полный крах, а исследователи пришли к выводу, что знаменитая система планирования Texas Instruments не способствовала новаторству[238]. И нам не было представлено ни одного свидетельства того, что успех этой компании имел какие-либо иные источники, нежели талантливый лидер, который знал, что надо постоянно учиться, и благодаря своей огромной энергии и энтузиазму сумел привлечь множество способных людей, вдохновив их своими идеями. А способные люди, без сомнения, – это основа любой преуспевающей организации. Именно они создают и хорошие системы, по крайней мере хорошие для них. Уберите этих талантливых людей, и системы перестанут работать. Как показал опыт Texas Instruments, намеренно институционализировать новаторство невозможно.

Но стратегическое планирование и другие управленческие методики потерпели крах не только из-за незнания процессов, которые пытались ими заменить. Они оказались совершенно неэффективными еще и потому, что подход Тейлора был неуместным в других контекстах, т. е. в ситуациях, в которых умение людей творчески мыслить и их мотивация были намного важнее, чем их способность выполнять простые, рутинные операции.