Менеджмент. Природа и структура организаций

«Обильная» информация – это, напротив, информация, богатая деталями и красками, далеко выходящая за рамки сведений, которые можно представить исключительно количественно и в сжатом виде. Ее «раскапывают» на местах люди, лично заинтересованные в том явлении, на которое они стремятся повлиять благодаря этим сведениям. Во Вьетнаме, чтобы получить такую информацию, нужно было заглянуть в глаза вьетнамских крестьян; в бизнесе это сведения о пожеланиях потребителей, о настроениях работников фабрики, о сложностях, связанных с внедрением технологических изменений; на государственном уровне это услуги, которыми фактически обеспечивается население страны, а также мнение граждан о них на момент их предоставления. Я считаю, что это именно тот тип информации, который снабжает сведениями нашу интуицию и который предусматривает «обильный» менеджмент, менеджмент, сильно и глубоко вмешивающийся в события, чтобы оказать желаемое влияние и интегрировать деятельность организации. Люди, практикующие такой менеджмент, стараются получать информацию в обход ИСУ. Они неожиданно появляются в производственных цехах или, еще лучше, работают в них периодически; они встречаются с потребителями либо, еще лучше, по возможности сами являются потребителями собственных продуктов и услуг.

К сожалению, когда организации становятся очень большими, сложными и диверсифицированными, менеджерам все труднее делать это; им все труднее практиковать «обильный» менеджмент. Просто в такой ситуации им нужно слишком много делать, слишком много знать. Именно поэтому нашим политическим лидерам приходится довольствоваться агрегированными данными результатов опросов общественного мнения вместо того, чтобы получать сведения из бесед с обычными гражданами (недавно в одной канадской газете правительство консерваторов обвинили в том, что в течение нескольких лет пребывания у власти оно постоянно предоставляло сведения о своей деятельности на основе средних показателей по четырем опросам граждан в неделю!); и именно поэтому бизнес-лидеры пользуются маркетинговыми отчетами вместо того, чтобы встречаться с обычными потребителями. А в результате они имеют абстрактные данные, иногда непозволительно абстрактные, как в случае с упомянутым выше подсчетом потерь во вьетнамской войне. Статистика замещает человека из плоти и крови, и менеджеры думают, что прекрасно проинформированы, в то время как в душах граждан и потребителей нарастает возмущение и гнев.

Конечно, механистическая бюрократия, по крайней мере работающая на диверсифицированных рынках, имеет свое решение этой проблемы, которое базируется на ее искренней вере в разделение труда. Менеджеры в головных офисах, которые не могут иметь достаточно информации обо всех подразделениях и направлениях деятельности, управляют стратегическим портфолио – они покупают и продают фирмы. Отдельными фирмами управляют менеджеры подразделений, которые, находясь непосредственно в них, могут получить все необходимые сведения. К сожалению, и эта система не работает так, как хотелось бы. Менеджеры подразделений, которые, как предполагаются, в процессе управления должны опираться на «низы» своей фирмы, постоянно ощущают пристальный взгляд сверху; из-за того что им приходится постоянно действовать с оглядкой на «верхи», их внимание рассеивается. Речь в данном случае идет о поверхностном контроле, при котором менеджерам на местах необходимо удовлетворять требования тех, кто руководствуется исключительно основными экономическими показателями деятельности подразделений. Управлять – это значит контролировать тем или иным способом. А когда в организации слишком много уровней управления, контроль становится чрезмерным. Следовательно, административные структуры, которые пропагандировали Чендлер и Вильямсон, вовсе не лучше других. Во всяком случае это стало очевидным после того, как оказалось, что в результате постоянного давления и рационализации, а также стремления напрямую контролировать производительность эти структуры подавляют гуманные инициативы и не позволяют людям проявлять личную заинтересованность в своем труде.