Менеджмент. Природа и структура организаций

Все это возвращает нас к теме формирования стратегии, к установлению основного направления организации. Стратегию можно рассматривать просто как позицию, а можно – как более сложную перспективу развития. Первый взгляд сосредоточен на конкретных продуктах и рынках, другой – на осознанных бизнес-идеях, на том, как организация делает свое дело. В менеджменте инвестиционного портфолио стратегия рассматривается как позиция или как минимум набор позиций, слабо связанных друг с другом. Такой подход вполне созвучен «скудному менеджменту». Но этого явно недостаточно, поскольку позиции также должны иметь смысл: каждая из них должна предполагать какую-то богатую перспективу. И эту перспективу невозможно создать без масштабного знания ситуации, без глубокого интереса и участия. Если подойти к этому вопросу с другой стороны, это означает, что богатый, творческий подход к формированию стратегии требует широких, всеобъемлющих знаний и умственного синтеза. Но синтез, как уже говорилось, существенно отличается от рационального анализа и является областью компетенции загадочного правого полушария головного мозга, которое «переваривает» в первую очередь неточные данные. Таким образом, поскольку наши механистические бюрократии, диверсифицированные или нет, ориентированы на точные данные и аналитический образ мышления, они склонны рассматривать стратегию прежде всего как позицию. А в итоге они создают скудные стратегии, которые слабы и безжизненны, и в лучшем случае имитируют стратегии, уже выработанные другими организациями, – этакие «уопперы»[245], подозрительно сильно напоминающие гамбургеры «бигмак».

Фактически механистические бюрократии какое-то время признавали наличие этой проблемы: их менеджеры зачастую не способны вырабатывать новые богатые стратегии. Поэтому они полагались в этом деле на системы, в частности стратегического планирования. Но, как уже говорилось выше, такая система лишена смысла; это не что иное, как еще один набор черных букв на белом листе бумаги. Каждая такая стратегия имеет свое вместилище, ей дается четкое название, например «оценить свое конкурентное преимущество» или «генерировать стратегии, которые приведут силы организации в соответствие с ее возможностями». Но внутри эти вместилища остаются пустыми – никто никогда не объясняет, как будут выполняться такие задачи.

Понятно, что за подобными вместилищами стоят плановики. Именно они берут на себя руководство этим процессом, применяя для усиления своего влияния в качестве прикрытия различные методики. «Вундеркинды» – «наилучшие и самые умные», если использовать термин, предложенный Дэвидом Хэлберстамом для обозначения людей, которые отвечали за фиаско США в войне с Вьетнамом[246], – утверждали, что сделают то, на что не способен «скудный менеджмент». Они, подобно фокусникам, обещали вытащить стратегического кролика из чрезмерно разросшегося левого полушария мозга. Увы! Они могли прочитать все документы и ознакомиться со всеми точными данными, они могли их тщательно проанализировать и составить по ним удивительно красноречивые и впечатляющие отчеты. Но во всем этом отсутствовал смысл. Их стратегии, как и их знания, были скудными; в конечном счете они были лишены мудрости.

Мудрость – это слово, которое, судя по всему, утратило в английском языке свое первоначальное значение. Изначально оно предполагает глубокие знания, основанные на большом опыте – личном опыте. А «мудрые дети», «вундеркинды» на самом деле явно не были мудрыми; имея огромное пристрастие к систематическому анализу, они, напротив, порочили и очерняли само понятие мудрости.