Менеджмент. Природа и структура организаций

Для иллюстрации расскажу следующую историю. Несколько лет назад проректор Университета Макгилла предложил закрыть нашу маленькую библиотеку по менеджменту и объединить ее с фондами огромной общеуниверситетской библиотеки. Нам очень не понравилась перспектива общения с этой жуткой обезличенной системой, и мы решили сообща изучить данный вопрос. Оказалось, что по всем подлежащим количественной оценке критериям маленькая библиотека работала в два-три раза эффективнее, чем общеуниверситетская. (Только представьте себе, что показала бы оценка с использованием неколичественных критериев!) А собственно, что в этом удивительного? Ведь она совершенно естественно и спокойно делала все то, ради чего крупные организации буквально лезут из кожи вон, реализуя всевозможные формальные программы: «обогащения труда» (когда все работники энергично берутся за дело и стараются во всем помогать друг другу), «участия менеджеров» (если необходимо, начальник становится на рабочее место подчиненного и выполняет его задачи), «мотивации» (когда библиотекари лично знакомы с людьми, которых они обслуживают). Нам удалось отстоять нашу библиотеку, а заодно мы еще получили очень важный урок в области ведения переговоров (и, между прочим, узнали, что умный администратор-ректор нас обхитрил: он просто хотел, чтобы кто-нибудь бесплатно исследовал эффективность использования библиотек, и благодаря своей идее привлек к этому делу группу преподавателей и профессоров, которых беспокоила судьба их библиотеки и которые были готовы доказывать ее эффективность).

Но прежде чем пропагандировать небольшие организации, необходимо «развенчать» крупные. Конечно, мы не должны нападать на них без достаточных оснований, но следует поставить под сомнение их эффективность. Надо выдвинуть к ним следующее требование: «Представьте нам убедительные причины, по которым вас следует поддерживать». И если таких причин не найдется – если они не смогут ничего доказать иначе, как представить весьма сомнительные цифры из своих искусно составленных отчетов; если им не удастся подтвердить, какие выгоды от их продуктивности и стратегической чуткости получают люди, которым они призваны служить, – то следует перекрыть им кислород, прекратив любую поддержку. Особенно в тех случаях, когда заметны признаки всеобщей политизации – не менее явного символа разложения и гниения, чем черные пятна, появляющиеся на залежалых фруктах. Большие размеры уже сами по себе дают крупной организации огромные преимущества; обеспечивая их другими выгодами и даже просто позволяя им иметь какие-либо менее заметные внутренние преимущества, помогающие им доминировать, мы достигаем только одного – нарушаем баланс всего общества организаций.

Следует поставить под сомнение и правильность конгломерации во всех ее видах и проявлениях. Вопреки распространенным аргументам о пользе иерархий на рынках сбыта вряд ли кому-то известно о том, как эффективно управлять диверсифицированной компанией, объединяющей самые разные направления бизнеса, кроме как благодаря сильному личностному влиянию и власти. (Но только представьте, насколько плодотворнее было бы это влияние, если бы оно способствовало развитию нового, точно сфокусированного бизнеса. Подумайте и о том, какие последствия имело бы объединение всей творческой энергии, которая расходуется в диверсифицированной организации на реструктуризацию и прочие финансовые игры, и направление ее на выпуск более качественных товаров и услуг!) Диверсификация и конгломерация являются всего лишь масштабными политическими играми, в которые организации играют в интересах своих администраторов и любителей цифр, продолжающих подсчитывать количество нулей в основных экономических показателях деятельности. (Еще лучше это явление определяет опечатка одного моего секретаря, который вместо «diversification» напечатал «diversi fiction»[259]). Прежде всего нам надо избавиться от многослойности в менеджменте – когда одни полномочия накладываются на другие, по мере удаления от цехов становясь все более поверхностными, – которая медленно, но верно лишает энергии и энтузиазма людей, ранее испытывавших искреннюю приверженность к своей организации и любовь к своему делу.