Менеджмент в сфере физической культуры и спорта. Учебное пособие

На первом этапе руководство организации устанавливает стандарты, т. е. конкретные показатели, в которых измеряются цели организации. Традиционными показателями результативности работы коммерческих организаций являются: прибыль, объем продаж и т. п. Не все цели организации можно выразить в конкретных количественных показателях (например, качество воспитательной работы в ДЮСШ). Поэтому на практике весьма часто наряду с количественными показателями используют и косвенные, позволяющие контролировать отдельные цели организации. Например, снижение или, наоборот, рост числа увольнений в организации является косвенным показателем, позволяющим в определенной степени судить о моральном климате. Применение косвенных показателей не всегда позволяет объективно судить о реально происходящих событиях. Продолжая вышеприведенный пример, можно заметить, что настоящей причиной резкого роста увольнений (или, наоборот, полного их отсутствия) может являться плохое состояние экономики страны или, например, мировой финансовый кризис. По аналогии, повышение конкурса в вузы может быть связано не столько с престижностью профессий для молодежи, сколько негативным отношением юношей к службе в армии, а снижение конкурса – с демографической ситуацией в стране.

Второй этап – этап сопоставления достигнутых результатов с установленными стандартами включает:

1. Определение масштаба допустимых отклонений.

На практике стандарты, как правило, содержат определенные допуски параметров цели. Руководство организации устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намечаемых не должно вызывать тревоги и применения корректирующих действий. В спортивной практике, как правило, планируя выступление на соревнованиях, также устанавливают допустимые отклонения (например, занять место не ниже третьего; завоевать путевку в финал и т. п.). Примерно так же тренер в индивидуальных видах спорта планирует результаты спортсмена на конкретное соревнование, спортивный сезон и т. п. Определение масштаба возможных отклонений – вопрос серьезный, т. к. слишком большой масштаб может отразиться на деятельности всей организации, а слишком маленький заставляет уделять контролю много времени, т. е. постоянно вмешиваться в процесс деятельности как отдельных сотрудников, так и организации в целом. Суть рационального контроля заключается в том, что он должен срабатывать при наличии существенных отклонений от установленных стандартов. Важно уметь видеть действительно серьезные отклонения от стандартов. На практике отклонение от стандарта при изготовлении, например, дешевой детали (скажем, при сборке автомобиля) может оказаться во много раз значимей, чем снижение прибыли за неделю всего завода.

2. Измерение результатов.

Измерение результатов осуществляется с целью установления соответствия их стандартам. Это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Измерение результатов начинается с установления единицы измерения, соответствующей стандарту (например, для стандарта «прибыль» единицей измерения обычно служат деньги, %%). Важную роль играют частота и точность измерений. Но жизнь богаче и сложней теории, и на практике невозможно измерить (а значит, проконтролировать) всю продукцию любой организации. Например, нельзя проконтролировать каждую таблетку фармацевтической фабрики. Поэтому контрольные измерения должны проводиться настолько часто, чтобы обеспечить высокую эффективность работы организации.

В области спорта весьма часто контрольными испытаниями служат соревнования после определенного этапа подготовки спортсмена. Для тренера важно установить наиболее приемлемую частоту проведения контрольных испытаний (помимо соревнований, это могут быть различного рода тесты, функциональные обследования и т. п.). Измерение результатов иногда процедура дорогостоящая, по этой причине следует отказаться от мысли, что измерять надо все и как можно точнее.

3. Сбор и оценка информации о результатах измерений.

Для эффективного действия системы контроля целесообразно доведение до сведения работников организации как самих стандартов, так и реальных результатов работы. В отдельных случаях к разработке стандартов подключают исполнителей. Информация оценивается с позиций ее важности, точности и своевременности с целью принятия решения о необходимости действий.

Последний (третий) этап процесса контроля – осуществление корректирующих действий – проводится в соответствии с линиями поведения руководителя:

– ничего не предпринимать;

– устранить отклонение;

– пересмотреть стандарт.