Менеджмент во время шторма. 15 правил управления в кризис

Между тем лавина слухов, в том числе абсолютно не соответствующих действительности, все нарастала. «По радио и в газете “Лен. Правда” передавались в два-три слова сухие стереотипные сведения о налетах. Зато стоустая молва распускала невероятные небылицы об ужасах этих налетов фашистских самолетов». «Город был полон слухов, порой самых фантастических. Например, о том, что немцы везут нам царя и царицу, что они сбрасывают на парашютах десанты для захвата железнодорожных станций, мостов и других объектов. Что переодетые в красноармейскую форму немецкие шпионы и диверсанты бродят среди нас и, все высматривая и выспрашивая, готовят на заводах и фабриках диверсии, подают сигнал самолетам. Ходили слухи о новых отравляющих веществах, как химических, так и биологических, которые будут сбрасываться с бомбами на город. О таинственных “лучах смерти”, губительных для всего живого и выводящих из строя системы управления самолетами и средства связи».

Главная причина масштабного распространения слухов по-прежнему состояла в неудовлетворенности ленинградцев официальными сообщениями.

Руководитель, лидер, менеджер должен быть на виду. Я рекомендую вообще встречаться с командой на старте кризиса ежедневно и освещать события, четко объясняя свою точку зрения.

1. Какие есть новости в мире, стране и отрасли, касающиеся вашей деятельности, и каково ваше отношение к ним. Ваша четкая позиция.

2. Что делает руководство компании, какие решения принимает и почему именно такие.

3. Планы на короткое время (два — четыре дня) и что каждый из членов команды должен делать для их реализации.

4. Комментирование слухов, которые дошли до вас.

5. Ответы на вопросы.

Потом можно будет встречаться реже, когда люди привыкнут к текущей ситуации (а человек привыкает, как известно, ко всему). И еще встречи должны быть короткими и четкими. Не больше двадцати минут в день. Дальше — всем работать.

Важно! Встречаться нужно лично. Не через заместителей, менеджеров среднего звена, пресс-секретарей и других представителей. Как в онлайн-формате, так и в офлайн.

Не скупитесь уделять этому вопросу свое драгоценное время, поскольку информационный голод губит людей не меньше, чем пищевой. Особенно в трудные времена. Информация от руководителей — одна из главных мотиваций для сотрудников, которые настроены вам помогать в преодолении кризиса.

Почему важно транслировать информацию лично? Наверное, вы слышали про закон искажения информации как один из законов психологии управления. Суть его в том, что смысл управленческой информации меняется в процессе ее передачи и движения сверху вниз, а степень искажения прямо пропорциональна числу каналов и звеньев передачи, через которые информация проходит. Иначе говоря, чем больше руководителей получают доступ к той или иной информации и передают ее другим руководителям рангом ниже, а в конце концов и сотрудникам, тем сильнее отличается итоговый вариант информации от ее первоначального смысла. Каждое из звеньев добавляет что-то свое: кто-то свой оттенок, кто-то свое настроение, кто-то свою догадку, кто-то что-то домыслит, прикрутит, дополнит — и в итоге я потом ловлю на себе затравленные и недоброжелательные взгляды сотрудников. Не раз это бывало в моей практике. Однажды мне сотрудник вообще заявил: «Мне сказали, что вам абсолютно все равно, что у нас кредиты, что я могу не отдать вклад по ипотеке и меня выселят из квартиры!» И я долго пытался сообразить, о чем речь. В итоге выяснилось: неделю назад на совещании я предупредил высших руководителей, что нас ждут тяжелые времена и режим экономии в кризис — это нормально. Ну и в конце информационной цепочки сотруднику была донесена эта информация именно так, как он потом мне ее оттранслировал обратно.