Менеджмент во время шторма. 15 правил управления в кризис

За два года, несмотря на пандемию, компания полностью перестроилась, выросла в семь раз по количеству сотрудников и офисов (сейчас уже в 150 городах).

Мой хороший товарищ Михаил Быченков, директор лучшего семейного отеля в России «Порто Маре», когда туризм в апреле 2020 года остановился из-за пандемии, вместе со своей командой начал, несмотря ни на что, генерировать идеи для открытия параллельных бизнесов, которые можно было создать на существующих мощностях. Сделали шведскую линию, чтобы любой житель окрестностей через приложение мог заказать еду, и спрос был потрясающим. Они открыли онлайн-канал, где помогали всем родителям, находящимся дома с детьми, и организовывали для них мастер-классы. А чтобы это было совсем круто и ребенок оказался по-настоящему вовлечен, к этому мастер-классу по почте отправляли посылку с необходимыми составляющими. И это только две из шести реализованных ими идей.

Таких примеров у меня сотни. Но приводить их ради того, чтобы увеличить объем книги, точно не моя история. Суть в том, что возможности действительно есть, но они становятся совсем другими, не теми, какими были до этого.

Единственное, что добавлю в копилку и с гордостью могу заявить как свой пример: вместе с моим партнером Анной Стародубцевой мы на следующий же день после начала кризиса 2022 года в рамках нашей онлайн-академии Remote Team уже запустили курс по антикризисному менеджменту, сразу же отреагировав на то, что нужно нашим Клиентам, что нужно рынку. Согласитесь, что все-таки профессия антикризисного менеджера — самое необходимое, чему стоит учиться сейчас.

Да и книгу эту я тоже писать не собирался, а выпускать хотел совсем другую. Но время диктует новые условия:

1. Что необходимо изменить в компании, учитывая перемены, которые нам принес кризис?

2. Что необходимо адаптировать?

3. От чего следует отказаться?

5. Любой вакуум заполняется дерьмом

Здесь я еще раз хочу написать о личной позиции руководителя. На этот раз с точки зрения управления информацией, которая при любом серьезном кризисе становится одним из главных инструментов вдохновения либо, наоборот, пораженческого настроения команды.

Правило «Меньше знаешь — крепче спишь» прекращает работать в кризис. Нашим людям нужна информация, и как можно больше, чтобы чувствовать себя в безопасности или хотя бы в иллюзорной безопасности.

Любые попытки пойти по стратегии информационной блокады рождают ненужные слухи, сплетни, панику в рядах команды и, естественно, полную деморализацию. В любой кризис значимость роли информации от первых лиц компании возрастает в разы. Это то время, когда руководитель как никогда много должен общаться со своими людьми.

Представьте себе: вы лежите в палате больницы, у вас был какой-то непонятный вам приступ, а врачи ходят и молчат и вообще пытаются спрятаться от вас и отводят глаза, чтобы не встречаться взглядом. Что вы будете чувствовать? О чем думать? Точно не о том, что вы скоро встанете на ноги и заживете прежней веселой жизнью.

«Любой вакуум заполняется дерьмом», — сказал когда-то известный эпатажный предприниматель. Я полностью солидарен с этим, так как был неоднократным свидетелем того, как люди попадают во фрустрацию, не получая никаких новостей от руководства. «Раз молчат — значит, все плохо. Значит, мы все умрем». Примерно так начинает работать мозг обычного человека. Более того, по компании неконтролируемо начинают расползаться слухи, принимая всё более страшные и нелепые формы.

Прочтите небольшой отрывок из книги профессора Владимира Пянкевича «Люди жили слухами»[4] о том, что происходило в блокадном Ленинграде, когда от Совинформбюро доносились только агитационные речи и минимум понятной для жителей информации.