Менеджмент во время шторма. 15 правил управления в кризис

И конечно, время проведения таких собраний должно быть существенно сокращено. Я всегда был небольшим любителем совещаний с бесконечными обсуждениями и размусоливаниями на два-три часа и как-то эволюционно дорос до того, чтобы проводить их по 20–30 минут, но в кризис я выступаю вообще за ежедневные короткие пятиминутки. Только настоящие пятиминутки, а не те, которые превращаются в сорокапятиминутки.

Собрались вместе, простые и конкретные задачи поставили, вдохновили сотрудников своей мотивационной речью и надеждой на светлое будущее — помчались выполнять.

Вот представьте себе себя. Вам страшно, непонятно, что будет завтра, вокруг сплошной негатив, новости пестрят самыми плохими прогнозами — и здесь приходит к вам утром бодрый начальник, говорит, что конкретно нужно сделать сегодня, чтобы быть молодцом, заявляет, что верит в вас, что все будет хорошо, и все разбегаются выполнять поставленные задачи. И так каждый день. Согласитесь, это похоже на лучик света в темном царстве.

Рассуждать с командой категориями «нам нужно выполнять квартальный план», когда вокруг штормит и все трещит по швам, не лучший вариант, особенно для потерянных сотрудников, которым даже в спокойное время сложно мыслить дальше чем на месяц. Им нужно ставить задачу: «Сегодня ты делаешь сто звонков потенциальным клиентам и говоришь вот такой текст. Верю в тебя, знаю, что сможешь». Но для этого подхода руководители сами должны измениться и перестроиться, потому что многие из нас не привыкли управлять в режиме авралов.

Для управленческих команд в этом контексте я рекомендую обратить внимание на проектную методологию Scrum, которая как раз рассчитана на короткие циклы, или, как говорят авторы методологии, на спринты. Иначе говоря, короткие, понятные и простые задачи.

Ведь любой большой и красивый итоговый проект не завершится, если не выполнять ежедневно понятные и не самые сложные действия.

В ходе таких коротких скрам-совещаний все участники отвечают на вопросы:

• Какие задачи я решил за этот период?

• Есть ли проблемы?

• Какие задачи я решу в будущем периоде?

Проблемы записываются, разбираются, находятся коллективные решения — и команда разбегается для того, чтобы продолжать выполнять поставленные задачи.

Согласитесь, такой подход кардинально отличается от управленческих шаблонов стабильного времени, где мы можем взять паузу, несколько вопросов подвесить и отправить людей «на подумать».

Только действия здесь и сейчас. Двигаемся короткими перебежками.

Еще я бы настоятельно рекомендовал встроить в свою работу такой инструмент, как дашборды. По сути, это визуализация — в виде графиков или круговых диаграмм в онлайн-режиме — того, какие нужные нам показатели с какой скоростью достигаются, где будет отражен вклад каждого из членов команды на текущий момент. Интегрируя дашборд в CRM-систему, вы и ваша команда будете видеть здесь и сейчас, как и кто вкладывается в сегодняшнюю задачу, причем каждый сотрудник наблюдает результаты работы всех коллег. Если вы в офисе — повесьте телевизор, где на дашборде будут видны эти показатели; если онлайн, то сделайте отдельную страницу и закрепите ссылку на нее в общем чате.

Если дашборд будет сделан грамотно, все увидят, кто из команды находится в так называемой красной зоне (явно не успевает и не справляется с сегодняшними задачами), а кто в зеленой. Поверьте, такая наглядная визуализация очень хорошо мотивирует людей не быть в красной зоне, поскольку в этом случае уже включается коллективная ответственность и явно подводить команду большинство адекватных сотрудников не захотят.

Я, кстати, считаю, что, как только человек выполняет свои текущие задачи на сегодняшний день, он может легально закончить работу и дальше заниматься своими делами — и это отличное вознаграждение для особо эффективных сотрудников. Легально успеть все сделать не за восемь рабочих часов, а за шесть, и потом отдыхать. Или, как написано в Строевом уставе, «На месте остановки для передышки с разбегу лечь и отползти несколько в сторону».

Для того чтобы после передышки снова сделать короткую перебежку.

13. Где тонко, там и рвется

Израильский физик Элияху Голдратт в своей книге «Цель: процесс непрерывного совершенствования»[7] раскрывает так называемую теорию ограничений, которая заключается в том, что производительность компании — потенциально бесконечная величина, но при этом она встречает различные ограничения, которые он называет «узкими местами». Термин этот возник по аналогии с узким бутылочным горлышком (англ. bottleneck), которое не может пропустить содержимое больше или быстрее, чем позволяет его диаметр.