Меняйся быстрее, чем наступит завтра

Как устроить «продавцам» праздник: создайте новую формулу успеха

Преодолеть сопротивление «продавца» можно лишь с помощью директора. Только заручившись его безоговорочным одобрением и поддержкой, вы сможете заставить отдел продаж или любое подразделение, отвечающее за выполнение каких-либо важных показателей, прекратить старую как мир игру. CEO должен лично объявить нововведения приоритетными и отказаться принимать какие-либо ультиматумы. Да, есть способы, позволяющие минимизировать риски краткосрочного снижения доходов на этапе внедрения новых программ. Однако и «продавцы» также должны воздержаться от крайне рискованных шагов, предпринимаемых лишь для того, чтобы любой ценой остановить процесс перемен.

Для выдвижения общих возражений против вашего плана не позволяйте «продавцу» свободно использовать примеры чрезвычайных ситуаций. Сфокусируйтесь на вещах, которые будут работать в большинстве случаев, а беспокойство об исключениях оставьте на потом.

Если же «продавцом» являетесь вы сами, тогда вам хорошо известно, что вас мотивирует. Будет весьма полезно, если вы создадите новую формулу определения параметров успеха и предложите коллегам использовать ее. Поскольку «продавцы» ориентируются на вознаграждение, празднуйте успехи как можно чаще. Щедрые премиальные за внедрение нововведений и новые возможности повышения статуса помогут вам преодолеть естественную неприязнь к переменам.

5. «Строитель силосной башни»

Изменения требуют обмена информацией и опытом. Изменения требуют сотрудничества. Изменения требуют готовности оценивать не индивидуальную, а совместную работу. Вы не сможете спрятаться за высокими цифрами вашей личной или командной результативности, если продуктивность остальных участников падает. «Строитель силосной башни» боится, что изменение испортит его тщательно возделанное поле.

«Строитель силосной башни» желает, чтобы его ценили за его собственные достоинства, и не стремится войти в состав команды. Он будет «укреплять» разъединение внутри организации и противиться любым вариантам статус-кво. Свою позицию он будет оправдывать рассуждениями о подотчетности: «Если вы будете укреплять сотрудничество и рушить силосные башни, как вы сможете обеспечить подотчетность людей? Перемены породят хаос».

На самом деле «строитель силосной башни» боится повышенной ответственности. Если вы привыкли управлять небольшим, прозрачным процессом, вам страшно представить, как вы будете отвечать за более обширную программу, все аспекты которой вы не сможете контролировать лично. Сотрудничество предполагает связь с другими людьми, которые могут потерпеть неудачу…

Развейте опасения «строителя силосной башни»: укрепите систему общей подотчетности

Заверьте «строителя силосной башни» в том, что вы тоже обеими руками за контроль, но отметьте, что ни один человек не является островком в океане. Ведь в конечном счете каждый сотрудник несет ответственность за реализацию стратегии компании и предоставление клиентам продукции высшего качества. Как ни крути, это наше общее дело. Никто не имеет права гордиться высокими показателями личных достижений, если они получены за счет остальных людей. Стремление поставить личную ответственность выше общей стратегии организации сводит на нет усилия коллектива.

Убедите «строителя силосной башни» в том, что предложенная перемена укрепит общую организационную ответственность. Подчеркните различия между микро– и макроподотчетностью и подсчитайте ущерб от использования близорукого микроподхода.

Если «строителем силосной башни» являетесь вы сами, вам следует укрепить взаимоотношения с людьми. Подумайте о ситуациях, когда вас выручали сотрудники других подразделений. Вспомните ситуации, когда кто-то из членов команды помог вам повысить эффективность вашей работы. В глубине души вы знаете, что не сможете выполнить свою работу в одиночку. Хорошая новость в том, что вам и не нужно этого делать.

Под верхним слоем так называемых рациональных аргументов против нововведений вы обнаружите эмоциональные мотивы. Игнорирование эмоционального воздействия, которое перемены оказывают на людей, приведет лишь к появлению креативных методов саботажа. Только разобравшись в разнообразных формах сопротивления, мы сможем развить резилентность к переустройству, необходимую для того, чтобы обеспечить нашему проекту будущее.

Это приводит нас к шестому виду противников перемен, к тому, кто, пожалуй, меньше всего заинтересован в проведении изменений, необходимых для эволюционного развития.

6. «Ветеран»

«Ветерану» остается два или три года до пенсии. Он старается не раскачивать лодку, и обновления не являются частью его пенсионного плана. Ему хочется, чтобы все осталось как есть, и большое всем за это спасибо.