Меняйся быстрее, чем наступит завтра

Заинтересовать «ветеранов» можно разными способами. Например, можно сделать акцент на наследии, которое они оставят после себя. Такой подход лучше применять к людям с сильной внутренней мотивацией, которые очень гордятся своей работой. В других случаях можно разделить необходимые операции по изменениям на мелкие, легко выполнимые действия, не вызывающие особых затруднений. В работе с некоторыми «ветеранами» целесообразно использовать сочетание внутренних побуждений с небольшими переменами.

Однако иногда, чтобы обеспечить успех реорганизации, лучше приступить к ее осуществлению на следующий день после проводов «ветерана» на пенсию. Учитывая тот факт, что каждый день промедления увеличивает ваши убытки, вы можете приблизить дату выхода пенсионера на отдых. Несмотря на то что фирма высоко ценит его прежние заслуги, она не может себе позволить, чтобы привязанность человека к прошлому держала в заложниках будущее всех его коллег. В некоторых случаях резилентность означает необходимость расстаться с теми, кто отказывается сделать следующий шаг на избранном компанией пути. Столь радикальная мера может кого-то испугать, но, как мы уже сказали в этой главе, страх перемены требует проявления мужества.

Если вы один из «ветеранов», изучающих эту книгу, я уверен, что вы переживаете за собственную занятость и за свои перспективы. Возможно, вам потребуется проглотить гордость и попросить коллег помочь вам справиться с неприязненным отношением к новым методам работы. Этот шаг окупится сторицей.

Какие эмоции вдохновляют на изменения

Когда один из зарегистрированных в Корее мировых производителей товаров широкого потребления объявил о намерении войти в элитный сегмент своего рынка, это было воспринято потребителями без особой радости. Если честно, то совсем без энтузиазма. Эксперты, к которым руководство обратилось за помощью, посоветовали: «Выдавайте сомневающимся клиентам купоны на скидку».

Казалось, все были уверены, что компания пойдет ко дну.

Выяснилось следующее. Ранее товар компании был относительно доступным и ассоциировался с брендом недорогого продукта массового спроса. Товаром для тех, кто не мог себе позволить более дорогие варианты.

Компания имела опыт вывода на рынок «продвинутых» моделей по ценам примерно на пятьдесят процентов выше, чем ее обычная продукция. Однако никто не мог даже представить, как она произведет и продаст продукт, который будет вдвое дороже всего, что выпускалось раньше.

Чтобы проверить готовность предприятия к реализации эксклюзивной модели, мы втайне направили покупателей к торговцам «в розницу», предлагавшим некоторые из первых созданных продуктов. К нашему изумлению, когда наши агенты начинали упорно сбивать цену, продавцы предлагали нечто такое, чего раньше мы никогда не встречали. Они советовали заклеить эмблему компании каким-либо неприметным логотипом, чтобы «никто не узнал, что вы пользуетесь нашим продуктом».

Подобное отсутствие гордости и веры в успех продаж шокировало и определенно не могло послужить хорошим трамплином для попадания в элитную зону рынка.

Мы протестировали концепцию продукта в контрольных фокусных группах, составленных из продавцов, однако они также отвергли перспективу перехода товара в элитный сегмент. Они не понимали, с какой стати люди будут выбирать неизвестный продукт, когда можно приобрести продукцию признанных во всем мире, проверенных временем эксклюзивных брендов. «Нам это не подходит, – говорили они. – Это не наш вариант». Они считали, что можно запустить новый поток дорогостоящих автомобилей, но не видели никакого смысла в выводе существующей линейки товаров в разряд предметов роскоши.

Для указанного производителя выход на рынок продуктов премиум-класса не был мимолетной прихотью. Это был стратегический ход. Руководители решили, что компания должна расти вместе с клиентами по мере того, как те становятся старше и приумножают свое благосостояние. Они хотели разработать комплексную программу, позволяющую удерживать клиентов на протяжении всей жизни. Так в чем проблема? В том, что никто, включая их собственных торговых представителей, не верил в эту стратегию.

Хотя негативные реакции на нововведение казались логичными, реально в значительной степени они были продиктованы эмоциями. В головах покупателей и продавцов громко и цинично звучал голос, внушавший: «Это не наше. Это нам не годится. Это не соответствует нашей уникальности и индивидуальности».

Чтобы осуществить подобную стратегическую перемену, нам было необходимо решительно преодолеть личностный конфликт. Справиться с этой проблемой оказалось намного труднее, чем вывести компанию на новый рынок. Нам предстояло подвергнуть тяжкому испытанию ключевые убеждения специалистов, их представление о себе и понимание собственной цели.

Прежде чем приступить к реализации плана расширения рынка, нам нужно было найти способ нейтрализовать этот циничный голос. Мы должны были трансформировать индивидуальность компании. И начать следовало с сотрудников.