Меняйся быстрее, чем наступит завтра

«На нас давят недовольные клиенты, – добавляю я, надеясь восстановить в зале атмосферу оперативности. – Каждый день нашего промедления может стать тем моментом, когда их терпение лопнет, и они обратятся к нашим конкурентам».

Напускная бодрость Криса улетучивается.

«Ладно, – соглашается он, признавая свое поражение. – Давайте сделаем по-вашему».

Опасения «волокитчика» объясняются просто: при реализации предлагаемых перемен может выясниться, что он выполнил свою работу не так хорошо, как следовало, или проигнорировал что-то очень важное. Предложение отложить нововведения было его последней отчаянной попыткой защитить свою репутацию. Вот почему Крис так сильно сопротивлялся. Он совершил несколько ошибок в прошлом, а предстоящие новые меры грозили выявить их.

Самым лучшим средством борьбы с «волокитчиками» является определение скрытых причин их дополнительных просьб. Можно воспользоваться при этом рядом уточняющих вопросов.

♦ Зачем нам нужна дополнительная информация?

♦ Как то, что мы сможем узнать, повлияет на предложенное преобразование?

♦ Возместят ли полученные дополнительно сведения убытки, связанные с задержками?

С «волокитчиками» не стоит нянчиться. Вместо этого сделайте акцент на совершенно реальном ущербе, который промедление причинит вашей общей стратегии. Если вы знаете, что в вашем окружении есть бюрократ, поработайте с ним заранее и урегулируйте все его вопросы, сведите к минимуму негативные последствия и для него, и для ожидаемого процесса. Или, что еще лучше, найдите для «патриота» реальные возможности избавиться от страха перед переменами и заодно почувствовать себя их соавтором. Столкнувшись однажды с подобным формалистом, моя команда выяснила, что он боялся дополнительного объема работы, которую ему предстояло выполнять после внедрения новой акции. Его вполне устраивали текущие обязанности в отделе маркетинга – это подразделение разрабатывало финансирование многочисленных развлекательных мероприятий, что позволяло ему посещать программы за казенный счет. Внедряемый план и дополнительные обязанности означали, что волокитчику придется меньше развлекаться и больше работать с клиентами, чего ему совсем не хотелось. Мы предложили компромисс: согласиться на новую должность с ограниченными обязанностями, позволявшую ему продолжать работу со спонсорами, но уступить место руководителя отдела маркетинга другому человеку.

2. «Инженер»

«Клиенты – глупцы, – раздраженно повторил он. – Им просто лень читать инструкции».

Он был одним из менеджеров отдела исследований и разработок в компании Hewlett-Packard. Технарь до мозга костей, он был влюблен в свое детище. Вообще говоря, «инженеры» не любят перемен, если только они не производятся на их условиях. Кроме того, они подвержены острому NIH-синдрому, или синдрому неприятия чужих разработок. Тот, кто страдает NIH-синдромом, считает, что хорошей идеей может быть только его собственная.

«Мы предлагаем вашу продукцию всем, – ответил я. – Я полностью согласен с тем, что купить ее могут только глупцы. Так что, пока я не получу других проектов, нам придется оказывать услуги глупцам».

Изобретатель, которому, разумеется, вовсе не обязательно быть инженером по специальности, полностью открыт для перемен, но при условии, что это будут его идеи. К сожалению, такому маниакальному типу мышления нет места в сегодняшнем мире – даже если вы CEO. Заманчивые предложения поступают отовсюду. И порой кто-то предлагает нечто более подходящее, чем наше решение. Чтобы освоить, приспособить идею, люди для ее реализации должны применить самый эффективный подход, независимо от его происхождения.

«Инженер» избегает риска. Комфортнее всего он чувствует себя в обстановке полной ясности, стабильности и предсказуемости. Но обычно в процессе изменений о таких вещах не приходится даже мечтать.

Как изменить мышление «инженера»: приведите доказательства

Если вы «инженер» или пытаетесь убедить «инженера» в необходимости перемен, вам нужно провести небольшое исследование. Приведите неоспоримые доказательства того, что старый способ выполнения работы полностью изжил себя. «Инженеру» будет легче признать необходимость инновации, если ваши аргументы будут тщательно подготовленными и детальными. Предоставьте ему (или себе) столько фактов, сколько потребуется, чтобы привести в действие его (или ваш) механизм резилентности.

Кроме того, для предстоящего процесса полезно установить ряд промежуточных рубежей. Применение подобного системного подхода убедит «инженера» в том, что на протяжении всего пути преобразований он сможет продолжать заниматься привычным сбором, анализом и систематизацией данных.

3. «Загруженная пчела»

«Вы издеваетесь надо мной? У меня нет времени на перемены! Прямо сейчас мне нужно находиться в пяти разных местах. Кстати, пока мы тут с вами беседуем, я получил более полусотни критических посланий по электронной почте».