Меняйся быстрее, чем наступит завтра

Собственно говоря, все исследуемые свойства воспринимались наемными работниками как базовые требования. Тогда что еще могло служить основанием для мотивации сотрудников выполнять работу как можно лучше? Образование или уровень дохода? Не угадали. Ни то, ни другое совсем не связано с вовлеченностью.

Как оказалось, самую сильную взаимосвязь с вовлеченностью продемонстрировали три утверждения, на основании которых мы составили так называемый Индекс воздействия.

1. «Наши лидеры побуждают меня следовать за ними».

2. «Мне хорошо понятны потребности и ожидания наших клиентов».

3. «Лидеры нашей компании продуктивно общаются со мной».

Что особенного в этих высказываниях? Вообще-то, особенностей немало. В частности, многие нюансы, которым работники придавали первоочередное значение (например, «Мне позволяют поддерживать баланс между работой и личной жизнью»), подразумевают, что сами сотрудники играют в организации пассивную роль, а утверждения, включенные в Индекс воздействия, подразумевают работников как активных участников жизни фирмы. Еще одно отличие в том, что многие высказывания, такие как «Я согласен с конкурентной стратегией компании», были связаны с оценкой ситуации целиком, которая некоторым работникам может казаться слишком сложной, чтобы они смогли на нее повлиять, в то время как утверждения, определяющие Индекс воздействия, фокусируются на возможностях работников внести реальный вклад в общее дело.

Когда людей побуждают действовать и четко объясняют им, какую потребность клиента они удовлетворяют и какую непосредственно роль играют в оказании воздействия, они проявляют готовность к проведению необходимых преобразований.

Другими словами, самую высокую степень вовлеченности люди демонстрируют не тогда, когда удовлетворяются их личные потребности, а скорее тогда, когда они чувствуют, что им предоставлена возможность оказывать воздействие на процесс и помогать другим. Наибольшую лояльность специалисты испытывают, когда совершают нечто значительное и оказывают ощутимое влияние на жизнь реальных людей.

Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 6

Суть вовлеченности не столько в том, что мы получаем, сколько в том, что мы даем. Что вы можете сделать прямо сейчас, чтобы изменить жизнь своего клиента?

Самой высокой задействованности сотрудников добивается предприятие, которое предоставляет своим работникам рычаги, инструменты, позволяющие оказывать реальное влияние на судьбу окружающих. Когда исполнители говорят, что компания поддерживает их стремление обеспечить исключительно высокую степень удовлетворения интересов клиентов, на самом деле они имеют в виду вот что:

«Я могу оказывать воздействие».

«Я реально решаю вопросы».

«Есть те, кто нуждается во мне».

«Я не беспомощен».

«У меня все под контролем».

«Я могу достичь наивысшего (исключительного) уровня продуктивности».

Это поразительное открытие было усилено тем фактом, что работники, которые непосредственно взаимодействовали с клиентами, демонстрировали более высокую степень вовлеченности по сравнению со своими коллегами (48 % против 37 %).

Работая с одной из компаний автомобильного сектора, мы увидели проблему собственными глазами. Наименее вовлеченной группой во всей организации постоянно оказывались автомеханики. Специфика работы заставляет их фокусироваться на ремонте автомобилей, в результате чего у них остается совсем мало времени для личного взаимодействия с клиентами.

Хотя механики считали, что им требуется больше факторов поддержки, мы заподозрили, что реальная проблема заключалась в недостаточности живого общения с заказчиками. Поначалу владельцы дилерских центров воспротивились предложению разрешить автомеханикам разговаривать или лично встречаться с клиентами. Они боялись, что это разрушит налаженный процесс, и считали, что с заказчиками должны общаться только сервисные консультанты.

Все же, чтобы проверить нашу идею, они согласились на проведение пилотной программы: один раз в неделю поручать каждому автомеханику принимать участие в пяти послеремонтных тест-драйвах. Просто чтобы поблагодарить заказчиков за предоставленную возможность привести в порядок их автомобили.

Это, казалось бы, мелкое нововведение принесло поразительные результаты. Механики почувствовали, что их ценят. Впервые в жизни они получили возможность увидеть благодарность в глазах клиентов. Разрешение разговаривать с владельцами автомобилей придало их работе дополнительный смысл и позволило ощутить свою значимость. Оно помогло им осознать, что они не просто ремонтируют бездушные механизмы, а помогают реальным людям.

Их работа ценилась чрезвычайно высоко.

Драйвер вовлеченности № 1. Предоставьте людям право оказать воздействие на жизнь другого человека.