Меняйся быстрее, чем наступит завтра

Чтобы стать лидером в своем сегменте рынка, всего через 90 дней две фармацевтические компании планируют объединиться в одну. В ходе подготовки к предстоящему слиянию восемнадцать человек из разных частей света собрались, чтобы обсудить новый корпоративный веб-портал. Представители всех подразделений выступали поочередно.

♦ Команда айтишников выразила озабоченность по поводу хостинга портала.

♦ Команда службы безопасности представила девяностостраничный документ о соблюдении необходимых процедур.

♦ Служба маркетинга потребовала, чтобы портал отражал новый бренд.

♦ Представитель HR поделился сомнениями относительно готовности сотрудников к этому большому изменению.

Наблюдая за дискуссией, я отметил один любопытный момент. Пытаясь предугадать, что может пойти не так, все подразделения застряли на одном сценарии. Ни у кого не было желания принимать решения. Другими словами, на совещании присутствовали одни только скептики, но не было ни одного человека, способного набраться духу и сказать «да».

Казалось, никого не заботила целостная картина. Каждый участник совещания был заинтересован лишь в том, чтобы защитить свой собственный сектор ответственности, огораживая его красными флажками. Было похоже, что их совершенно не волновал тот факт, что речь шла о судьбе многомиллиардной сделки. Они пассивно отвергали изменение и пытались спрятаться за своими технологическими тонкостями и процедурами. Если бы там присутствовал новый CEO, он бы увидел, как плохо его команда подготовлена к преобразованию!

Несмотря на то что слияние и поглощение компаний являются примерами экстремального изменения привычной жизни корпорации, у них много общего с другими попытками проведения перемен, и в этом качестве они могут служить яркими иллюстрациями острой потребности в стиле лидерства, основанного на резилентности к переустройству. Когда люди придерживаются лишь узкого, «туннельного» видения, любая стратегия изменения подвергается риску потерпеть неудачу или потерять темп.

В настоящей главе мы сосредоточимся на том, как возглавить процесс перемен. В ней вы найдете множество советов от влиятельных людей, которые не склонны пассивно принимать изменения. Они живут и дышат ими. Это ключевая глава не только для лидеров команд и корпораций, но и для всех сторонников нововведений. В конце концов, всем нам необходимо попытаться сыграть активную роль в изменении собственной стратегии. Для этого потребуется поставить себя на место CEO и отчитываться перед самим собой за реализацию своего видения.

Существует и другая причина взять на себя роль лидера. Если вы начнете позитивные изменения в собственной жизни, то можно не сомневаться, что коллеги будут спрашивать, как у вас это получается. В результате у вас появится возможность масштабировать ваши усилия, чтобы оказать помощь другим активистам, которые живут ради собственного главного дела.

Для выполнения этой задачи вам необходимо поразмышлять о том, как ваша трансформация повлияет на окружающих людей и как убедить их поддержать ваши усилия. Укрепляете ли вы доверие к себе и каким образом ведете сослуживцев к переменам? Готовы ли они в личностном, интеллектуальном и профессиональном отношении к тому, чтобы оставить позади старый опыт и перейти к перспективам? А вы?

Изучите вашу «экосистему»

В мире организации мероприятий в сфере искусств Дебору Раттер считают прирожденным агентом перемен. Когда я пишу эти строки, она осуществляет свой третий проект. На этот раз она возглавляет инициативу в Центре исполнительских искусств имени Джона Ф. Кеннеди в Вашингтоне, округ Колумбия. В качестве CEO Кеннеди-центра она неустанно занимается преумножением его бесценного наследия и прилагает максимум усилий к сохранению его ведущей роли в мировой культуре.

В прежние времена представление посетителей Кеннеди-центра о культуре ограничивалось балетными спектаклями или концертами классической музыки, но сегодня его функции расширились и включают ознакомление с уличным искусством и перформансами партисипативного театра[28].

Дебора пришла в Кеннеди-центр после успешного завершения преобразований в Симфоническом оркестре Сиэтла и Чикагском симфоническом оркестре. Какой совет она произнесла первым?

«Изучите вашу “культурную экосистему”». Другими словами, резилентность к переменам необходимо развивать, базируясь на том, что является для людей естественным и, следовательно, неотъемлемым. Не пытайтесь изменить чью-то суть; вместо этого позаботьтесь, чтобы ваши инициативы согласовывались с убеждениями и ценностями окружающих. Начинайте строить именно с этого места!

«Сиэтл сильно отличается от Чикаго, – объясняет Раттер. – Понимание культурного фундамента позволяет лидеру действовать по-своему и использовать собственную индивидуальность, чтобы усилить эффект».