Меняйся быстрее, чем наступит завтра

Все мы время от времени попадаем в сложные ситуации, такова жизнь. Кто-то из клиентов может воспользоваться какой-то лазейкой в собственных интересах. Или некий недобросовестный сотрудник может злоупотребить щедростью компании по поводу трудовых отпусков. Также может забуксовать внедрение новой технологии.

Разница между теми, у кого хорошо развита резилентность, и теми, кому ее не хватает, выражается прежде всего в том, как мы реагируем на вышеуказанные ситуации.

Вполне естественно, что мы постараемся предотвратить повторение чего-либо в этом роде. И потому примем запретительные меры, ограничивающие права клиентов и сотрудников. Или откажемся от использования новых возможностей.

Эта позиция означает, что, если не доказано обратное, мы рассматриваем каждого как потенциального злоумышленника. К сожалению, такие ограничительные процессы и жесткие правила разрушают доверие. Под предлогом предотвращения неприятностей, которые могут доставить нам отдельные злонамеренные личности, мы относимся с подозрением ко всем и лишаем себя возможности укрепить резилентность к переменам.

Я всегда находил эту наклонность неконструктивной, но любопытной. Многим из нас достаточно одного гнилого яблока, чтобы решить, что испорчен весь урожай. Какой в этом смысл?

Тем не менее мы поступаем так каждый день. На уровне организаций крохоборы бухгалтеры и крючкотворы юристы фокусируются на минимизации и смягчении рисков. Создавая «для подстраховки» чрезмерно обобщенные правила, оказывающие негативное воздействие на миллионы клиентов, они доставляют неудобство тысячам сотрудников, но достигают своей цели. Подобные нормы сильно затрудняют работу с предприятием. Они мешают коллективу изменяться.

На индивидуальном уровне мы ограничиваем возможность знакомиться с новыми людьми, узнавать новые вещи и посещать новые места.

Какова альтернатива? Осознать, что, если один человек поступил плохо, это не повод наказывать всех. Мы не должны провести всю жизнь в постоянном страхе перед злом. Если мы хотим адаптироваться и развиваться, нам нужно доверять людям. Мы можем извлечь уроки из собственного взаимодействия с теми, кто нас использовал, и решить, что этот опыт был исключением, а не правилом.

3. Будьте проще и проявляйте гибкость.

Можете ли вы жить, руководствуясь правилом «всегда делай то, что лучше для всех заинтересованных сторон»? Это несложная привычка, но благодаря ей люди делают то, что, на их взгляд, лучше всего соответствует интересам клиента, организации и самих сотрудников.

Я уверен, что эта норма пугает отдельных руководителей юридических служб и отделов корпоративного регулирования и контроля. Простой принцип не укладывается у них в головах. Потому сформулирую вопрос иначе. Вы читали сборник документов о политике компании в области надзора за исполнением локальных нормативно-правовых актов? Если вы менеджер, скажите, кто из ваших сотрудников знает и полностью понимает содержание толстенного свода правил, с которым ему предлагали ознакомиться в момент оформления на работу? Кто из них помнит хоть что-нибудь из этих правил через пять минут после завершения курса подготовки?

Скажем прямо: подобные сборники – это инструменты поиска виновных. Они нужны для того, чтобы доказывать сотрудникам, что вина за любые допущенные ошибки полностью лежит на них. Эти правила никому не приносят реальной пользы и однозначно не способствуют укреплению доверия. Вместо этого они подрывают отношения и превращают сотрудников в послушных роботов, которые отказываются включать собственную голову.

Когда мы создаем простые, основанные на доверии руководства нормы и остаемся открытыми для вариантов и возможностей, мы проявляем резилентность к переменам в реальности. Мы не позволяем негативному опыту отгораживать нас от получения положительного эффекта.

Но самое важное в том, что резилентность и изменения побуждают нас черпать силу в успехах, жить для того, чтобы влиять на происходящее и тем самым поднимать стремление к переменам на еще более высокий уровень. На каждый случай неприятного взаимодействия с клиентом у нас приходится множество случаев, которые были воодушевляющим, приятным и полезным опытом. Чего же ради предоставлять негативным моментам право определять, какими мы станем и какие возможности будем использовать в будущем?

4. Позвольте вашему главному делу направлять вас.