Методология. От дебютной идеи до бизнес-практики

– общественного сознания, готового для восприятия идеи. Как уже отмечалось, рынок очень консервативен и не любит новичков. Для преодоления этого барьера должна быть внутренняя уверенность и готовность взять на себя миссию формирования общественной заинтересованности в вашей «новой религии», готовность представить ее в виде сбывшейся мечты, о существовании которой потребитель раньше и не подозревал. Возможно, вам покажется, что это звучит слишком пафосно, но по сути это гротескная правда;

– гибкости развития вариантов, позволяющих корректировать идею и переходить к запасным вариантам оценки стратегии практического подтверждения жизнеспособности идеи. Предполагается наличие вариантов развития идеи и их анализа с учетом ограничений и критериев оценки качества вариантов. Другими словами, необходимы планы А, В, С и т. д.;…и очень важно не зацикливаться на неудачах, а пробовать варианты;

– ресурсов, необходимых для реализации идеи, что предполагает наличие материальных, людских, временных ресурсов. Изначально рассчитывать нужно в основном на собственные ресурсы. Наличие успехов позволяет строить стратегии с учетом как собственных, так и привлеченных ресурсов. Проще говоря, необходимо знать как, когда и что делать, сколько это будет стоить и за какое время можно получить результат.

Таким образом, оценка жизнеспособности идеи и возможности ее реализации предполагает предварительную проработку идеи и вынесение вердикта о целесообразности дальнейшего развития событий.

И еще… это очень важно!!! Дебютная идея должна быть просто объяснима и очень внятная. Если ее невозможно объяснить за 2–3 минуты (лучше 2), значит ее следует доработать до простого, объяснимого уровня. Так проще будет разработать модель ЗСБ. Люди, путано объясняющие непонятные вещи, выглядят очень подозрительно. Представьте, насколько вы сами готовы инвестировать в невнятно сформулированную идею либо проект. Здесь все должно быть очень четко!

Пример формирования дебютной идеи

В начале перестройки на территории стран бывшего Советского Союза шел процесс заполнения рынка потребительскими товарами. Особенно успешно развивался рынок продовольствия и, в частности, бакалейный сегмент рынка. Наша группа оптовых предприятий-складов специализировалась на дистрибуции кофе, пива и кондитерских изделий. В 1996 г. она вышла на достаточно серьезные показатели по продажам: были заключены прямые контракты на дистрибуцию с лидерами рынка и крупнейшими в то время региональными потребителями. Эксклюзивные договоры лидеры рынка не подписывали (с их позиций – абсолютно правильное решение) и формировали рынок дистрибуции, создавая конкурентную среду.

Страну лихорадило, финансовая нестабильность не способствовала широкой экспансии крупных торговых сетей. Федеральные сети практически отсутствовали. Крупных розничных игроков, работающих по западным образцам, на рынке было крайне мало. Дистрибуция продуктов питания шла, в основном, через локальные торговые точки, открытые рынки, магазины и небольшие локальные сети магазинов (до 10 магазинов).

Маржинальность на продуктах питания была достаточно низкой при высокой конкуренции со стороны других дистрибьюторов от лидеров рынка и, несмотря на достаточно серьезные объемы продаж, доходы были достаточно скромные. С началом выхода на рынок розничных продаж серьезных игроков картина с доходами начала ухудшаться в связи изменением структуры рынка; объемы при растущем рынке начали перетекать на федеральные сети, а маржинальность не увеличивалась и даже падала.

Дело в том, что наличие товарных позиций лидеров рынка в ассортименте становилось обязательным и основным. Покупатели индикативно проверяли конкурентность цен на самые ходовые товарные позиции. К таким позициям с лучшей уходимостью и наибольшим объемом продаж относилась продукция, без наличия которой не открывалась ни одна палатка. Таким образом, эти позиции автоматически превращались в «локомотивные», что означало, что покупатель останется с вами только при наличии полного ассортимента «локомотивных» позиций по самым низким на рынке ценам.

«Локомотивные» позиции продавались практически без маржи, как говорится, «в ноль». Но при выполнении согласованного с лидерами рынка плана продаж можно было рассчитывать на некоторые бонусы за объемы продаж. Именно они позволяли частично покрыть затраты.

Основной заработок обеспечивали «сопутствующие» продукты, на цены которых покупатель уже не обращал большого внимания ввиду небольшого объема и, покупая в качестве ассортиментной позиции, позволял обеспечить доход. С другой стороны, крупные объемы денежного оборота и существующие отсрочки платежей позволяли пользоваться неким остатком денежных средств на счетах, что в условиях постоянного дефицита оборотных средств позволяло готовить и обслуживать более маржинальные проекты.