Методы принятия решений

И последнее. Топ-менеджеры должны быть готовы к систематичности (что приветствуется не в каждой корпоративной культуре). Как пишет Атул Гаванде в своей книге «Чек-лист. Система предотвращения ошибок»[3], из-за того что каждый пункт списка кажется ощутимым и очевидным, мы так и норовим использовать списки частично или выборочно. Доктора, принявшие практику Списка хирургической безопасности Всемирной Организации Здравоохранения, знают, что такие простые меры, как проверка наличия у пациента аллергий на медикаменты, имеют смысл. Но, только проходя весь список целиком, систематически и в обязательном порядке, они добились результатов – впечатляющего снижения осложнений и смертности. Использование списков – вопрос дисциплины, а не гениальности. Частичное соблюдение предписаний может стать рецептом полного провала.

Издержки и выгоды

Является ли контроль качества решений хорошим вложением сил? Топ-менеджеры, которым вечно не хватает времени, не хотят откладывать действия, и мало какие корпорации готовы выделить отдельные ресурсы для осуществления контроля качества решений.

Но Боб, Лиза и Девеш в итоге сделали это и в результате предотвратили серьезные проблемы. Боб отказался от снижения цены, к чему призывала его команда, рискуя уничтожить прибыльность и вызвать ценовую войну. Вместо этого он озадачил команду разработкой альтернативы и в итоге получил удачный маркетинговый план. Лиза отказалась одобрить инвестирование, которое, как она выяснила, имело целью оправдать и подкрепить невозвратные инвестиции в тот же бизнес, сделанные ранее. Позже ее команда предложила инвестировать в новую технологию, которая могла бы помочь быстро обойти конкурентов. И наконец, Девеш заключил сделку, предлагаемую его командой, но только после того, как в ходе дополнительной комплексной проверки обнаружились моменты, которые привели к значительному уменьшению стоимости поглощения.

Настоящий вызов для топ-менеджеров, желающих применять контроль качества решений, связан не со временем или затратами. Главное – внедрить убеждение, что даже высококвалифицированные, очень компетентные менеджеры с благими намерениями тоже могут потерпеть неудачу. Организациям нужно осознать, что ключ к безопасной стратегии – упорядоченный процесс принятия решений, а не гениальный человек. И необходимо создать культуру открытого обсуждения, в котором такой процесс будет работать на полную мощность.

Впервые опубликовано в выпуске за июнь 2011 года.

Как избежать катастрофы Кэтрин Тинсли, Робин Диллон, Питер Мэдсен

Неудачи случаются. Но, если обращать внимание на опасные ситуации, в которых «пронесло», можно предвидеть и предотвратить кризис.

Большинство людей воспринимает опасные ситуации, которые чуть было не привели к катастрофе, как очень четкие признаки того, что все могло быть намного хуже: когда пожарный успевает покинуть здание за несколько секунд до обрушения, или когда ураган чудесным образом обходит городок, стоящий на его пути. События вроде этих – критические ситуации, из которых мы, глубоко потрясенные, пытаемся извлечь урок.

Но существует другой тип подобных ситуаций, и они более привычны и губительны. Это небольшие неудачи, промахи, которые мы часто не замечаем. Они пронизывают наши повседневные дела, но не приносят мгновенного вреда. Люди так устроены, что игнорируют или неправильно понимают предупреждения, связанные с такими случаями, поэтому те часто проходят незамеченными или, наоборот, видятся признаками стабильности систем и хорошего хода вещей. Однако эти, на первый взгляд безобидные, события часто служат предвестниками катастрофы, и при небольшом изменении условий или не вполне удачном стечении обстоятельств случается кризис.

Давайте вспомним аварию на буровой вышке BP в Мексиканском заливе. Это почти идеальный пример для изучения анатомии промахов и обстоятельств их неверного толкования. В апреле 2010 года произошел выброс газа в процессе цементирования скважины Deepwater Horizon. Началось возгорание, жертвами которого стали одиннадцать человек, скважину затопило, на сбор разлившейся под водой нефти ушли месяцы. К катастрофе привело множество непродуманных решений и опасных условий: на буровой установке не хватало центраторов для обеспечения правильного положения трубы, буровой раствор, служивший смазкой, выкачали слишком рано, а руководители неверно поняли жизненно важные результаты тестов, которые бы подтвердили утечку углеводородов из скважины. Кроме того, BP полагалась на устаревшую модель сложного аварийно-безопасного противовыбросового устройства, печально известную своей посредственной репутацией.