Методы принятия решений

Идея вкратце

Большинство деловых неудач, таких как инженерные катастрофы, неисправности приборов и падение репутации компании, предвещали промахи, опасные ситуации, которые по счастливой случайности закончились благополучно и не имели разрушительных последствий. Крушение шаттла «Колумбия», катастрофа на буровой платформе BP в Мексиканском заливе, застревание педали газа у автомобилей Toyota, даже отказ антенны в смартфонах iPhone 4 – всем им предшествовали близкие к провалу события, о которых для предотвращения кризиса следовало сообщить наверх. Проблема в том, что подобным ситуациям часто не придают значения или, наоборот, считают их признаком устойчивости и работоспособности системы. Руководителей часто вводят в заблуждение когнитивные искажения, как утверждают профессора Тинсли и Диллон из Университета Джорджтауна и Мэдсен из Университета Бригама Янга. Распознать опасные ситуации управляющим помогут семь стратегий: уделение особого внимания нехватке времени или средств, наблюдение за отклонениями от нормы в работе, выяснение их первопричин, взимание штрафов за промахи и опасные ситуации с сотрудников, ответственных за принятие решений, предвидение худшего сценария развития событий, постоянное выявление опасных ситуаций, маскирующихся под успешные, и награждение сотрудников за информацию о подобных ситуациях.

Причины кризиса

Рассмотрим один показательный эксперимент. Мы попросили студентов экономических специальностей, сотрудников NASA и подрядчиков из космической индустрии оценить вымышленного проектного менеджера Криса. Он заведовал запуском беспилотного космического корабля и принял несколько решений, в том числе о пропуске обследования на предмет возможных ошибок проектирования и об отказе от экспертной оценки, из-за нехватки времени. Каждому участнику сообщили один из трех возможных сценариев: запуск корабля прошел без эксцессов, и борт передавал данные (успешный исход); вскоре после запуска появилась проблема из-за ошибки проектирования, но удачное положение Солнца относительно корабля помогло успешно передать данные (близкий к неудаче исход); у корабля были проблемы из-за ошибок проектирования, в связи с положением Солнца он не смог передать данные и был потерян (неудачный исход).

Так что же с Крисом? Участники охотнее хвалили его за принятые решения, лидерские качества и за миссию в целом в первых двух случаях (успешном и близком к провалу), несмотря на то что провала удалось избежать лишь благодаря удачному стечению обстоятельств. Анализируя успешный исход, люди естественным образом склонялись к выводу, что процесс, который к нему привел, был в целом нормальным, даже когда доказывалось обратное. Известное изречение – «победителей не судят». На самом деле, судят. И это стоило бы сделать.

Организационные катастрофы, как показывает исследование, редко имеют одну причину. Они, скорее, вызваны непредвиденным взаимодействием множества маленьких, часто несущественных с виду ошибок, возникших вследствие «человеческого фактора», технических отказов или плохих деловых решений. Эти скрытые ошибки вкупе с обязательными условиями приводят к крупной неудаче. Скрытой ошибкой на буровой установке может оказаться процедура цементирования, при которой сохраняется возможность утечки газа, а обязательными условиями – безветренный день и проведение сварочных работ неподалеку от места утечки. Вместе они приводят к смертоносному огненному урагану. Опасные промахи, вызванные теми же причинами, в отсутствие обязательных условий остаются небольшими неудачами, незамеченными или проигнорированными.