Миллион за миллионом. Инвестиции. Принципы. Богатство

Когда же речь заходит о процессах, выходящих за рамки одного подразделения, перед организацией встают проблемы совершенно другого уровня сложности. Прежде всего это происходит в силу того, что в рамках «классического» распределения обязанностей за работу каждого функционального подразделения отвечают их руководители, но вот за эффективное взаимодействие данных подразделений по большому счету не отвечает никто.

Если мы, к примеру, проектируем и производим какое-то типовое оборудование, продавая его по типовым контрактам, у нас не возникает сложностей ровно до тех пор, пока к нам не приходит заказчик с просьбой поставить ему большое количество того же оборудования, но с небольшим изменением.

Кто потребуется для решения этой задачи? Прежде всего менеджер, который непосредственно общается с заказчиком. Также будет необходим маркетолог, чтобы понять, можно ли продать измененное оборудование еще кому-то, кроме текущего заказчика (можно ли масштабировать внесенное в конструкцию изменение). Нужен и конструктор, который скажет, получится ли вообще внести подобное изменение в устройство, а также производственники, которые должны оценить возможность выполнения данного заказа с точки зрения реальности его изготовления, и снабженцы, которым придется искать поставщиков новых материалов, необходимых для внесения изменения в конструкцию нашего оборудования. Не обойтись и без финансистов, чтобы посчитать затраты на внесение всех требуемых преобразований и определить стоимость измененного оборудования.

Список можно продолжить, но даже в таком виде он уже выглядит внушительно. И нам нужно, чтобы все эти люди не только четко отработали свои функции, но и построили эффективное взаимодействие друг с другом.

В реальном мире, когда все указанные работники трудятся каждый в своем отделе, мы прекрасно понимаем, что на пути к реализации поставленной задачи нас ждут очень серьезные организационные трудности, так как каждый участник коммуникации будет исходить из собственной функциональной логики.

А чтобы у нас получился рецепт идеальной катастрофы, давайте еще нашим продавцам установим KPI и начнем им платить премию от валового объема продаж, что опять же принято в большинстве организаций.

Этот простой пример отлично показывает, что у кросс-функциональных задач есть своя специфика. Если с задачами, которые находятся внутри одного подразделения, при классической формуле разделения труда можно эффективно справляться, даже не прикладывая к этому значимых усилий, то с кросс-функциональными вызовами, которых становится все больше и больше, подобное просто так не срабатывает.

И для эффективного решения как раз таких задач нам и нужны кросс-функциональные команды.

А давайте представим себе, что внесение изменений в оборудование из нашего примера легло бы на плечи команды, естественно кросс-функциональной. Представители подразделений в таком случае будут знать о задаче сразу все, смогут быстро поделиться всей необходимой информацией и дополнительно ответить на уточняющие вопросы. Они неизбежно быстро поймут, чья экспертиза необходима, и предложат дельные идеи по достижению общей цели. Инженеры смогут заблаговременно приступить к работе, начав также генерировать идеи, подбирать необходимые материалы и вносить изменения в оборудование. В таком случае не просто возрастают шансы выполнить работу качественно и вовремя, а появляется уверенность в том, что результат превзойдет ожидания и будет максимально отвечать условиям рынка, соответствуя всем требованиям заказчика.