Миссия, люди и я. Уроки бывшего командира отряда «Дельта»

— Я могу доставить вас туда, но я не знаю, есть ли на вашем НП подходящая посадочная площадка (он имел в виду вершину горы.)

— Это не должно быть проблемой, — высказался Вик и добавил. — Я видел [спутниковые] снимки.

Операция началась снова, пилоты вертолета согласились высадить «Мако-30» прямо на пике Такургара.

В ледяной темноте посадочной площадки Гардеза Вик принял решение об операции, в которой он не был уверен, против врага, которого он не знал, на поле боя, на которое он никогда не ступал. В хаосе момента, когда и миссия, и его люди требовали, чтобы он смотрел, слушал и задавал вопросы о том, что происходит вокруг него, он проигнорировал раскрывающий реальность контекст человека, стоящего рядом с ним (Слэб), и людей на земле в нескольких сотнях метров от него (АФО), и решил вместо этого подчиниться своей военной иерархии.

Иерархический процесс принятия решений подразумевает, что руководитель на каждом уровне управленческой пирамиды — это человек, ответственный за принятие решений и управление всем, что находится ниже него. Соответственно, самый высокопоставленный человек — это тот, у кого всегда есть наилучшие ответы, самое глубокое понимание ситуации и наилучшие решения. Неустановленное «право» Вика и командиров ТГр-11 в ЦБУ в Баграме отменить решение Слэба и принять решение о высадке на Такургаре явилось ярким примером того, насколько глубоко укоренился этот процесс в Вооруженных силах, а также того, насколько он непригоден к выработке оптимальных решений в быстро меняющихся и сложных ситуациях.

Жесткая приверженность иерархии насаждается на современном поле боя спутниковым радио, видеоконференциями и гордыней. Хотя Слэб точно знал, что нужно делать, его старший по должности офицер Вик, стоявший рядом с ним, был тем, кто обсуждал это решение по спутниковой радиосвязи с ЦБУ в Баграме. На другом конце «провода» находилось его военно-морское начальство, которое, в свою очередь, получало указания от своего начальника, заместителя командира тактической группы (генерала ВВС), который подчинялся указаниям, которые он ежедневно получал через видеоконференцсвязь от самого командира (пилота армейского вертолета) в Северной Каролине. [9] Вероятно, каждый руководитель в этой опасной управленческой цепочке чувствовал неявное культурное давление, чтобы дать нужный «ответ», и между делом показать свое глубокое понимание ситуации. По иронии судьбы, один из самых полезных способов показать глубокое понимание — это вообще не отвечать, а вместо этого провести проверку реальности.

Все, что нужно было сделать любому человеку на любом уровне многослойной командной иерархии ТГр-11, — это позвонить Слэбу, Джимми или мне и задать простой вопрос: «Какие будут рекомендации?» Наша реальность заключалась в том, что не было никакой критически важной необходимости высаживать группу на вершине той горы в ту ночь, как, возможно, ее не было и на следующую ночь. Враг уже находился на последнем издыхании — долину контролировали мы, а не противник. Слэб рекомендовал задержаться на сутки, чтобы у него было достаточно времени под покровом темноты подняться на вершину. Если бы кто-то спросил Джимми или меня, мы бы спросили Слэба или перевели бы вопрос на него. Всегда прислушивайся к человеку на земле.

Никто в АФО не был посвящен в дискуссии или решения, принятые Виком и ЦБУ тактической группы относительно Такургара, до тех пор, пока мы не узнали об этом много часов спустя. Решение о жизни и смерти, принятое военной иерархией в ту ночь, конечно, не было оптимальным, но само по себе оно не было фатальным. Фатальным оказалось решение не делиться им.