Миссия, люди и я. Уроки бывшего командира отряда «Дельта»

Эврика! Поездка из своего дома в Кандагаре в главный лагерь террористов в Хосте была организационной схемой, обусловленной его обязанностью проверять и давать указания своим подчиненным, находившихся лагерях. Передвижение с телохранителями в трех полностью загруженных «Ленд Круизерах» являлось оперативной схемой, которая управлялась его реальной или мнимой паранойей. А то время, которое он мог проводить в суровых условиях фермы Тарнак и терпеть своих многочисленных жен и детей, являлось особенностью его личности, определяемой его семейными отношениями и собственной психологией. А все эти закономерности, связанные все вместе и взаимодействующие друг с другом, и было той движущей силой, которая определяла поведение УБЛ.

— Давай, Пантера, выкладывай, — проговорил Ди, размахивая ладонью перед моим лицом.

— Извините, джентльмены, но я немного отвлекся. Ребята, вы сделали это! Как только вы распознаете закономерности, которые определяют поведение вашего врага, вы можете приспособиться к ним, и ваш враг труп!

— Окей! — ответил Вэл с кривой усмешкой, — ну что, давайте соберем команду в Афганистане и сообразим пару трупиков.

Все, кто был в комнате, задумались.

Было около часа дня, когда один из штабных офицеров, чья работа состояла в организации взаимодействия с нашим вышестоящим руководством, вошел в комнату для планирования и объявил:

— Только что звонили «сверху», там хотят знать, на каком свете мы находимся с планом.

Я посмотрела на Вэла и слегка покачал головой, чтобы тот не вздумал озвучить свою метафору стойки на руках.

— Мы еще слишком мало знаем, — объяснил я. Мне показалось странным произносить эти слова, будто это звучало как признание неудачи или как оправдание. В тот момент я еще не мог четко объяснить это штабному офицеру, но мне показалось просто неправильным предоставлять отзыв по такой важной и сложной миссии, находясь на данном этапе процесса планирования.

— Они также велели мне передать вам, чтобы вы обязательно рассмотрели варианты использования вертолетов и крылатых ракет, — добавил он, выходя из комнаты. Я полагал, что очень скоро он вернется — я уже почти слышал возмущение нашего руководства после того, как они узнают, что мы еще не разработали для них план.

На самом деле, подобный акцент на вертолетах и крылатых ракетах нас не удивил — они становились стандартным решением для всех операций, которые требовали применения наземных сил во вражеской стране. К сожалению, мы все знали, что получение одобрения на отправку людей для работы на земле в таких враждебных условиях, как Афганистан, столкнется с одним из самых досадных институциональных недостатков современных военных организаций — неприятием риска. Отрицание риска — это прямой побочный продукт непонимания того, что происходит вокруг вас, и опосредованно — еще одна версия ситуации, когда «чихуахуа загоняет вас на дерево». То, насколько важна миссия для национальной безопасности, значения не имело — если существовал хоть малейший риск того, что человек во время операции может быть убит или захвачен в плен, она считалась политически не оправдывающей риска. Вместо того, чтобы сосредоточиться на открывающихся возможностях, руководители, не желающие рисковать, попадают в ловушку этого самого потенциального риска и становятся жертвами самой крупной операционной ошибки из всех: неспособности предпринять попытку.

Одним из наиболее плохих побочных продуктов такого неприятия риска было и остается то, что мы называем «парадоксом размеров». Он заключается в том, что в высших эшелонах военного руководства существует устойчивое мнение, что во избежание любого риска для небольшого числа людей, привлекаемых для проведения высокорисковых операций, необходимо иметь возможность отреагировать на все возможные нештатные ситуации, а для этого требуется использовать армады вертолетов, реактивных самолетов, других транспортных средств и людей. (7)