Миссия, люди и я. Уроки бывшего командира отряда «Дельта»

Более чем вероятно, что наш командующий видел подобное же великолепие для нашей поддельной бронетанковой колонны. [22] Но «Громовой бросок» не был нашей миссией, и мои люди только притворялись частью бронетанковой дивизии. Настоящая бронетанковая дивизия имеет более трехсот танков и вдвое больше бронетехники поддержки. У нас же было всего пять танков, и по крайней мере в одном из них жизнь поддерживали искусственно. Более 150 000 человек и машин осуществляли атаку на Багдад. Мы же находились на окраине родного города Саддама, силами чуть меньше сотни людей.

Уважительным, но деловитым тоном я напомнил командующему, в чем состоит наша задача, а затем еще раз повторил серьезность положения противника.

— Я уже приказал Биллу выйти из боя и вернуться в пустыню, чтобы перегруппироваться. — Генерал ничего не ответил.

Через несколько секунд зазвонил мой защищенный спутниковый телефон — это был заместитель генерала. Он потратил пару мучительно долгих минут, пытаясь по-сократовски задавать вопросы, (9) чтобы заставить меня передумать. Я был терпелив с генералом, но я находился в эпицентре операции, и жизнь моих людей висела на волоске. Каждая секунда, потраченная на то, чтобы успокоить его, была потрачена впустую из-за концентрации на бое — я больше не мог болтать. Я сказал ему то же самое, что и командующему: «Это не наша задача; обстановка не оправдывает этого, и я уже приказал своим людям отойти».

Вокруг «клеверного листа» враг продолжал давить. Скоростные грузовики-пикапы пытались атаковать танки в лоб, противник пытался найти брешь в броне нашего троянского коня. Большинство боевых вертолетов были поражены огнем из стрелкового оружия и запросили разрешение на отход. [23] Каждый человек на перекрестке сражался с кишащим вокруг врагом, используя все оружие, которое было у него под рукой. Находиться в меньшинстве и уступать в вооружении было тем, к чему мои ребята были уникально подготовлены, и они были уверены, что смогут справиться — по крайней мере, некоторое время. Их лишь начали беспокоить радиопереговоры между генералом и мной, которые транслировались в каждой машине и в наушниках каждого человека.

Мой спутниковый телефон зазвонил еще раз. Это снова был заместитель генерала. Армейский полковник и на самом деле хороший парень, он оказался зажатым со своим боссом между молотом и наковальней.

— Послушай, Пит, я думаю, тебе следует послать своих ребят в город. Если ты не… эээ… пройдешь через этот город, может пострадать твое… эээ… будущее как командира. — телефон отключился.

Трое мужчин вокруг меня прекратили свои занятия и уставились на меня с широко раскрытыми глазами.

— Что ты собираешься делать, Пантера? — прошептал один из них.

«Помни о принципе 3М», — подумал я.

3M — это руководящий принцип, который я усвоил в самом начале своей военной карьеры и который с тех пор руководил моими действиями и создавал мне контекст. В 1985 году, когда я был новоиспеченным младшим лейтенантом, прибывшим для про-хождения военной службы в Корее, мой командир батальона, спокойный уравновешенный ветеран Вьетнама, напоминавший человека Мальборо, (10) вызвал меня в свой кабинет и спросил, слышал ли я когда-нибудь о принципе 3M.

— Нет, сэр — смущенно ответил я (я был уверен, что это то, чему я должен был научиться во время начальной офицерской подготовки). Он неторопливо подошел к доске и нарисовал в колонку три заглавных буквы «М», одну над другой. Затем он по-вернулся ко мне и пояснил: