Мне жаль, но это инстинкт. Как животная природа управляет нами и что с этим делать

На пике своего развития в декабре 2000 года Microsoft была самой высоко оцениваемой компанией в мире. Но через два года её акции остались практически на том же уровне, в то время как акции Apple стремительно росли. Что случилось? Дело было в том, что Microsoft нанимала и обучала ястребов. Они применили политику «ранжирования стека», в соответствии с которой коллеги ранжировались по колоколообразной кривой, от лучших исполнителей до плохих. Это ранжирование и превратило сотрудников в ястребов, конкурирующих друг с другом. В результате способность компании к инновациям практически исчезла, поскольку сотрудники сосредоточились на внутренней конкуренции, а не на внешних силах и долгосрочных тенденциях рынка. Microsoft стала такой же разрозненной и неэффективной, как группа молодых аспирантов, отчаянно боровшихся за данные о птицах на полях Флориды.

Ошибка, которую часто совершают компании, заключается в переоценке кандидатов, которые сделают всё возможное, чтобы выполнить работу. Такого рода мышление может помогать, только когда правильно расставлены приоритеты – когда «чего бы то ни стоило» направлено на продвижение высшей миссии группы. В такой ситуации ястребы могут быть ценны, ведь их лазерный фокус направлен на внешнюю конкуренцию. Но они могут разрушить группу изнутри, если не станут частью культуры кооперации.

Подумайте, что происходит, когда мы нанимаем «лучших», включаем их в группу и позволяем им быть ястребами.

Мы делаем из своей компании наглядное пособие теории естественного отбора по Дарвину – плыви или утонешь / выживает сильнейший.

Это может оказаться губительным для компании, безжалостным по отношению к сотрудникам и неэффективным методом.

Увлекательный эксперимент в яичной промышленности иллюстрирует различия между ястребами и воронами, когда речь заходит о производительности. Как и любой хороший бизнес, индустрия птицеводства всегда стремится увеличить производство яиц. Стремясь создать группу супер несушек, доктор Уильям Мьюир из Университета Пердью следовал логике ранжирования стеков Microsoft: сгруппируйте лучших вместе, остальных оставьте позади. Мьюир отобрал наиболее продуктивных кур, поместил их в один курятник, а затем вывел последовательные поколения от наиболее продуктивных отдельных кур. Результат? 89 % смертности среди бедных птиц.

Лучшие курицы были лучшими, потому что были чрезвычайно агрессивными. Оказавшись вместе, они вступили в смертельную битву каннибалов, вырывая друг у друга перья и злобно клюя в уязвимые места. Выжившие остались с серьёзными травмами. Это были ястребы в куриных перьях.

Вместо того чтобы работать на благо группы, супер-курицы лишь агрессивно подавляли продуктивность друг друга. Ведь когда-то они стали первыми, победив всех прочих. Когда ястребы начинают править курятником, это может привести к катастрофическим последствиям для всех.

Аналогичным образом, традиционную иерархическую структуру нужно разрушить, чтобы защитить культуру сотрудничества на рабочих местах. Системы ранжирования порождают внутреннюю конкуренцию, заставляя ястребов сражаться с другими сотрудниками, чтобы получить статус «лучших» в своей организации. Результат очень похож на ситуацию в незадачливом курятнике: все ссорятся, чтобы получить более высокий ранг; люди готовы растоптать друг друга вместо того, чтобы сосредоточиться на реальных конкурентах извне.

Яблоко (не) раздора

Наш мозг быстро и легко устанавливает иерархии, потому что это помогает тратить меньше времени и энергии в борьбе за каждую крошку при каждом контакте с другими людьми. Но это работает только в крайне специфических обстоятельствах: когда существуют чёткие критерии получения и поддержания статуса и когда у каждого члена «семьи»/организации есть неограниченные возможности достичь высшего статуса (т. е. когда количество мест на высшей ступени не ограничено).

И пока Microsoft были заняты разделением своих сотрудников, Apple, их главный конкурент, придерживались противоположного подхода. Вместо того чтобы нанимать сотрудников высокого ранга, Apple полагалась в основном на горизонтальную организационную структуру с жёсткой кооперативной культурой. В Apple отказались от последовательной модели сборочной линии General Motors, которая потом проникла в разработку, дизайн и маркетинг. Вместо этого представители каждого отдела одновременно работали над созданием интегрированного продукта.