Мои годы в General Motors

В разных подразделениях нет единой формулы для определения размера индивидуальных премий. В каждом используются собственные подходы. Однако каждый сотрудник вознаграждается на основе тщательного изучения и анализа вклада в работу корпорации за год, проводимого руководителем этого сотрудника. Обычно рекомендации по премированию дает непосредственный начальник служащего. Эти рекомендации рассматриваются руководителями следующего уровня, вплоть до генерального менеджера подразделения или главы отдела. Генеральный менеджер или глава отдела рассматривают все рекомендации, полученные от подчиненных, и передают их вышестоящему руководителю группы. Тот, в свою очередь, рассматривает рекомендации и передает их председателю совета директоров и президенту. Последние рассматривают их вместе с вице-президентами и передают в Комитет по премиям и зарплатам для итогового утверждения.

Хотя каждое подразделение следует собственным правилам определения рекомендуемых премий, процедура рассмотрения сокращает любую несправедливость до минимума. Конечно, члены Комитета по премиям и зарплате не могут лично познакомиться с каждым из 14 тыс. кандидатов на премию. Однако комитет получает подробные статистические сводки по всем индивидуальным рекомендациям, помогающие оценить рекомендованную схему разделения премий, а также полный список всех подходящих кандидатов, премируемых и предлагаемых премий. Кроме того, комитет оценивает индивидуальные рекомендации, касающиеся примерно 750 старших управляющих, и сравнивает их премии с премиями сотрудников, занимающих похожие должности в других подразделениях и в центральном офисе. Комитет подробно рассматривает работу каждого из этих управляющих, чтобы убедиться, что премии отражают их достижения, и обеспечить максимально справедливое распределение. В этом есть и положительный побочный эффект: тщательная оценка работы и достижений отдельных управляющих очень полезна для анализа сильных и слабых сторон руководящего персонала корпорации. Это особенно важно для планирования и подготовки к неизбежным организационным изменениям.

Ценность программы вознаграждений для General Motors

Действительно ли программа вознаграждений оправдала время и усилия, затраченные руководителями на ее администрирование? Оправдала ли она потраченные на нее деньги? Я твердо в этом уверен. Я убежден, что программа вознаграждений не стоила акционерам ни доллара. Наоборот, с годами она значительно увеличила их доходы. Я считаю, что программа вознаграждений была и остается одной из главных причин выдающегося успеха корпорации General Motors. Когда предприятие новое, небольшое и управляется небольшой группой людей, вложивших в него свои сбережения, руководители отчетливо понимают, что их интересы переплетены с интересами предприятия. Но с ростом предприятия и вовлечением все новых и новых людей эта связь забывается, и для напоминания об этом необходимы периодические напоминания и стимулы, такие, как предлагает программа вознаграждений.

Программа вознаграждений создает разные типы стимулов на разных уровнях корпорации. Она дает сотрудникам, не удовлетворяющим требованиям для получения права на премию, огромный стимул к тому, чтобы получить это право. Один из наших четырех топ-менеджеров вспоминал в письме ко мне: «Я хорошо помню трепет, охвативший меня, когда я впервые получил премию, чувство сопричастности к общему делу и решимость продолжать продвижение в организации». Я верю, что эти чувства разделяют все, кому довелось участвовать в программе вознаграждений. И у многих из этих людей премии составляют значительную часть личных активов.

Поскольку премии назначаются ежегодно, этот стимул действует все время, пока человек работает в корпорации. И чем выше по карьерной лестнице поднимается сотрудник, тем действеннее становится стимул, поскольку премии обычно тем выше, чем выше зарплата. Другими словами, с продвижением по службе премия обычно увеличивается в геометрической (а не арифметической) прогрессии. Поэтому сотрудник стремится не только наилучшим образом выполнять свою работу, но и делает все возможное, чтобы добиться повышения.

Однако стимулы и вознаграждения могут быть не только финансовыми. Приведу цитату из упомянутого выше письма: