Мои годы в General Motors

Экономия от деятельности центрального офиса значительна, а затраты на нее в среднем менее 1 % от чистого объема продаж корпорации. Услуги центрального офиса дешевле и качественнее, чем привлечение сторонних организаций. И я считаю, что качество в данном случае важнее всего. Специалисты центрального офиса вносят огромный вклад в разработку дизайна, решение финансовых и юридических вопросов, технические исследования, сложные инженерные работы, кадровую деятельность, трудовые отношения, производство и дистрибуцию, и выгода при этом во много раз превосходит расходы.

Определенная экономия достигается также благодаря централизации работы. Здесь очень важна координация подразделений, которая начинается с обмена идеями и разработками между генеральными управляющими и сотрудниками подразделений. Подразделения предлагают новые идеи и способы работы друг другу и центральному руководству. Подразделения стали стартовой площадкой для множества талантливых управляющих и инженеров, многие генеральные управляющие начинали работать в подразделениях. Автоматическая трансмиссия и двигатели с высокой степенью сжатия, равно как и наши достижения в производстве авиационных и дизельных двигателей – результат совместных усилий центрального офиса и подразделений.

В децентрализованной структуре менеджеры разных подразделений предлагают центральному руководству разные решения одинаковых проблем, благодаря чему создается арсенал приемов и идей, вырабатываются новые навыки и суждения. Качество менеджмента General Motors как единой корпорации отчасти зависит от этого обмена опытом и от соперничества подразделений в рамках движения к общим целям.

Кроме этого, децентрализованная система делает возможной экономию за счет специализации. Это аксиома экономики: специализация и разделение труда снижают расходы и создают профессии. В применении к General Motors это значит, что наши внутренние снабженческие подразделения, специализирующиеся на производстве компонентов, должны быть полностью конкурентоспособны по цене, качеству и уровню услуг; если это не так, то остальные подразделения могут приобретать компоненты у внешних производителей. Даже если мы решили производить, а не покупать элемент и организовали его производство, это никоим образом не означает, что мы обязаны сохранять эту производственную линию. Когда возможно, мы стараемся сравнивать продукцию наших внутренних снабженцев с внешними конкурентами, чтобы решить, что лучше: производить или покупать.

Ошибочно мнение, что всегда выгоднее производить элемент самому, а не покупать его. Предполагается, что при этом удается сэкономить за счет прибыли поставщика. Однако чтобы обеспечить конкурентный уровень прибыли поставщика, ее необходимо получать на свои собственные инвестиции, иначе не будет никакой чистой экономии. General Motors не занимается производством сырья – в отличие от многих наших конкурентов мы покупаем немалую часть компонентов для нашей конечной продукции, поскольку нет причин считать, что мы сможем производить сами более качественные или дешевые продукты и услуги.

Доля сторонних компонентов, материалов и услуг в общей стоимости производства продуктов составляет 55–60 %.

Роль менеджеров подразделений очень важна для повышения эффективности и гибкости производства, чем нам приходится заниматься постоянно. Они принимают практически все решения относительно работы подразделений, соблюдая при этом некоторые весьма важные условия. Они должны принимать свои решения в рамках общей политики корпорации, а о результатах отчитываться перед центральным руководством. Если требуются какие-либо серьезные изменения в операционной политике, менеджер подразделения должен убедить в этом центральное руководство и учесть в своей дальнейшей работе предложения генеральных управляющих.

Практика продвижения предложений – важная особенность системы менеджмента General Motors. Любое предложение должно быть «продано» центральному руководству, а если оно влияет на работу других подразделений, то и им тоже. Грамотная система менеджмента требует также, чтобы и центральный офис не приказывал подразделениям, а убеждал их в пользе своих предложений. Это реализуется через группы по разработке политики и руководителей групп. Такой подход представляет собой вторую ступень защиты от плохих решений и дополняет стандартную защиту в виде ответственности управляющих перед акционерами. Он гарантирует, что любое основополагающее решение будет принято только после тщательного рассмотрения всеми заинтересованными сторонами.