Мои годы в General Motors

Наша децентрализованная организация и традиция «продавать» идеи, а не отдавать приказания требуют от менеджеров любого уровня находить и приводить веские аргументы в пользу своих предложений. Управляющий, действующий интуитивно, вряд ли сможет убедить остальных в ценности своих идей. Но в целом потеря некоторых потенциально полезных интуитивных догадок компенсируется высокими результатами предложений, авторы которых могут аргументировано защитить их от критики. В целом General Motors – неподходящая организация для управляющих, руководствующихся только интуицией, но мы создали благоприятную среду для способных и рациональных людей. Иногда, чтобы в полной мере использовать потенциал гения, необходимо подстраивать под него всю организацию. General Motors не такая организация, хотя Кеттеринг стал очевидным исключением.

Специализация и разделение труда снижают расходы и создают профессии.

Политика управления обсуждается в управляющих комитетах и группах по разработке политики. Эти комитеты и группы возникли не сразу, мы прошли долгий путь, чтобы найти ответ на фундаментальный вопрос менеджмента: кто сможет принимать наилучшие решения и брать на себя ответственность за это? Здесь заложено некоторое противоречие. С одной стороны, тот, кто более всего способен нести ответственность, должен обладать широким взглядом на бизнес, ориентированный на интересы акционеров. С другой стороны, тот, кто имеет необходимую квалификацию для принятия специфических решений, должен быть тесно связан с фактической работой предприятия. Мы попытались принципиально разрешить это противоречие, разделив ответственность за разработку политики между финансовым и исполнительным комитетами, о чем я уже рассказывал.

Еще одно подразделение, участвующее в разработке политических решений, – административный комитет, который должен готовить по запросу президента и исполнительного комитета рекомендации для производства и продаж, а также по любым другим вопросам, влияющим на бизнес и дела корпорации. Президент является председателем административного комитета, в который в настоящее время входят также члены исполнительного комитета, два руководителя групп, не входящие в исполнительный комитет, генеральные менеджеры подразделений по производству автомобилей и грузовиков, генеральный менеджер подразделения Fisher Body и генеральный менеджер подразделения зарубежных операций.

При таком разделении ответственности разработкой политик должны заниматься в основном группы из центральной администрации, в которых работают сотрудники, имеющие близкое отношение к производственной среде. Они, конечно, тесно взаимодействуют с подразделениями, а сотрудники подразделений входят в некоторые группы по разработке политики. Исполнительный комитет, рассматривающий корпорацию как единое целое и близко знакомый с производственными проблемами, выполняет в некотором смысле функцию арбитра. Он принимает фундаментальные решения на основе результатов деятельности групп по разработке политик и административного комитета, а также с учетом непосредственного знакомства членов комитета с производственными условиями. Финансовый комитет, в состав которого входят директора, не являющиеся сотрудниками корпорации, отвечает за более широкую корпоративную политику.

Многие годы работы в General Motors я посвятил развитию, организации и периодической реорганизации этих управляющих групп в центральном правлении. Это было необходимо ввиду первостепенной значимости создания надлежащей структуры для принятия решений в такой крупной организации, как General Motors. Чем крупнее становится структура, тем больше ее нужно сознательно поддерживать, потому что растет ее естественная тенденция к саморазрушению. Групповые решения не всегда легко принимать. Ведущие управляющие любят принимать единоличные решения без обсуждения, поскольку убеждать остальных в состоятельности своих идей сложно и утомительно. Групповое решение не всегда лучше, чем индивидуальное, есть даже вероятность некоторого общего спада. Но, насколько я могу судить, General Motors показывает общий подъем. Это значит, что наш способ организации позволил нам адаптироваться к масштабным изменениям, происходящим на автомобильном рынке каждые десять лет с 1920 года.

Глава 24 Перемены и прогресс