Мои годы в General Motors

В 1925 году продажи Ford остались примерно на том же уровне – около 2 млн автомобилей и грузовиков. Но так как в целом рынок в этом году значительно вырос по сравнению с 1924 годом, относительная доля Ford снизилась с 54 % до 45 % – явный признак опасности, на который господину Форду следовало бы обратить внимание. Тем не менее он удерживал почти 70 % рынка автомобилей нижней ценовой категории, а его автомобиль типа «туринг» за 290 долл. – без стартера и без ободов со съемными бортами – казался непобедимым в этой нише. В 1925 году автомобиль Chevrolet типа «туринг» стоил 510 долл., но, исходя из дополнительных возможностей, его не совсем можно было сравнивать с Ford. Седан Ford со стартером и с ободами со съемным бортом тогда продавался за 660 долл., а Chevrolet K Model стоил 825 долл. Chevrolet предлагала дилерам более высокую скидку, чем Ford, что давало выигрыш при встречной продаже.

Луи Шевроле – американский автогонщик и автомобилестроитель швейцарского происхождения. Друг Уильяма Дюранта, в 1916 году Луи продал акции Chevrolet холдингу General Motors.

В то время в своем внутрикорпоративном программном заявлении Chevrolet заявила: наша цель – создать в общественном сознании мнение, что в расчете на каждый вложенный доллар Chevrolet дает потребителю больше, чем Ford. На самом деле, когда речь шла о сравнимых по оборудованию и оснащению автомобилях, цена Ford была ненамного ниже цены на Chevrolet. Что касается качества, то мы предложили продемонстрировать потребителю, что, хотя наши автомобили дороже на X долларов, они на X+Y долларов лучше. Мы также заявили о намерении регулярно улучшать нашу продукцию. По большому счету, мы ожидали, что Ford не будет развиваться. Мы запустили этот план в действие, и он сработал, как и планировалось.

Тем не менее, несмотря на успех Chevrolet K Model, цена этой модели все равно оказалась не настолько более привлекательной, чем Ford Model T, чтобы вызвать такой отток потребителей из занимаемой Ford ниши, на который мы рассчитывали. Мы намеревались продолжить улучшать автомобиль и со временем снизить цену на K Model, если позволит наше положение.

Как мы декларировали в нашей политике производства и сбыта в 1921 году, мы проводили сравнительный анализ любого нашего автомобиля с другими автомобилями, сходными по цене или конструкции. Поэтому, сравнивая Chevrolet с более дешевым Ford, стоило посмотреть, какую позицию занимает Chevrolet по отношению к аналогичным продуктам конкурентов, но из верхней части ценового диапазона. Этот вопрос сильно заботил нас при планировании седана 1925 года Chevrolet K Model, который мы готовили в 1924 году, и на то были серьезные причины.

Одного взгляда на прайс-лист General Motors в тот год достаточно, чтобы понять, что план 1921 года был слишком умозрительным и идеалистичным. Цены на все еще доминирующие на рынке в 1924 году автомобили с кузовом «туринг» выглядели так: Chevrolet – 510 долл., Olds – 750 долл., Oakland – 945 долл., четырехцилиндровый Buick – 965 долл., шестицилиндровый Buick – 1295 долл. и Cadillac – 2985 долл.

Самые очевидные пробелы в этой линейке – между Cadillac и шестицилиндровым Buick вверху и между Chevrolet и Olds внизу. Чтобы закрыть «дыру» между стандартным Cadillac и шестицилиндровым Buick, я предложил Cadillac подумать над созданием автомобиля семейного типа, который стоил бы около 2 тыс. долл., – в результате мы получили знаменитый автомобиль La Salle, увидевший свет в 1927 году. Но со стратегической точки зрения самым опасным оставался пробел между Chevrolet и Olds. Он был достаточно большим и емким, чтобы его мог занять конкурент, с которым подразделению Chevrolet потом пришлось бы бороться. Это был очень важный пробел – ведь в этом секторе присутствовал реальный рыночный спрос, требующий удовлетворения, и сюда мог прийти конкурент и атаковать Chevrolet так, как Chevrolet должен был атаковать Ford. Вот как мы приняли одно из самых важных решений в истории General Motors, а именно: заполнить расположенную выше Chevrolet нишу совершенно новым автомобилем с новым шестицилиндровым двигателем. Мы полагали, что в плане конструкции автомобиля будущее за шестью и восемью цилиндрами. Тем не менее, чтобы наша стратегия была эффективной, пробел следовало заполнить автомобилем, способным привлечь массового потребителя, потому что в противном случае новый автомобиль оттянул бы часть покупателей от обычного Chevrolet и снизил бы его экономический выигрыш, что привело бы к потерям для обеих моделей. Поэтому мы решили, что новый автомобиль надо разрабатывать в координации с Chevrolet, чтобы удалось использовать выигрыш от объема в Chevrolet.