Мой путь к мечте. Автобиография великого модельера

Лоуренс и Сайлас инвестировали более двадцати миллионов долларов на покупку бренда Майкла Корса. В то время Майклу было сорок два года. Они владели большей частью акционерного капитала компании. Когда в 2011 году были опубликованы отчеты, компания оценивалась в четыре миллиарда долларов. Они продали свою долю в 2014 году, и к тому времени стоимость их акций компании Kors увеличилась более чем в четыре раза. В какой-то момент она достигла почти восемнадцати с половиной миллиардов долларов. Я был очень рад за своих бывших партнеров. Мультимиллионеры находятся в другой лиге, а Лоуренс и Сайлас чрезвычайно богаты. Журнал Women’s Wear Daily задал мне вопрос: что я думаю по поводу сделки? Я похвалил Сайласа, Лоуренса и Майкла и сказал: «Любой, кто не будет инвестировать в Майкла Корса, прогадает». К сожалению, хотя меня приглашали, из-за моего положения в корпорации Tommy Hilfiger я не мог инвестировать в дело, которое могло расцениваться как конкурирующий бизнес. Я был очень огорчен, но не хотел подвергать риску бренд Tommy Hilfiger и нашу материнскую компанию — корпорацию Phillips-Van Heusen Corporation, PVH Corp.

А потом Джоэл решил уйти. Он говорил мне несколько лет назад, что в какой-то момент намерен уйти, но когда я получил от него официальное письмо об уходе, то почувствовал, что оказался посреди Атлантики на тающем айсберге. У меня стоял ком в горле. Группа распадалась. Я остался один.

Уход с корабля трех членов команды стал для меня огромным разочарованием. Примерно в то же время бизнес начал тонуть.

Бренд Tommy Hilfiger имел такой ошеломительный успех, что был обречен достигнуть гребня волны. Тщательный учет наших запасов подсказывал нам, что неминуемо грянет гром. Мы теряли импульс. Наши продукты продавались не так быстро, как в прошлом, и многие магазины требовали уценки на нереализованный товар.

Почему мы начали разваливаться?

Между 1995 и 2000 годами все были одеты в Tommy — парни из хип-хопа, уличные подростки, скейтбордисты, диск-жокеи, университетская «золотая молодежь». В ответ на их запросы я сконструировал более яркий спортивный облик и сделал модели просторными, «оверсайз», потому что ребята нормального телосложения приходили в магазины и спрашивали: «У вас есть это же размера XXXL?» Мы были счастливы дать им то, чего они хотели. Брюки с заниженным шаговым швом были предметом повального увлечения (я узнал, что этот стиль зародился в тюрьме, где брюки висели низко, потому что у заключенных были конфискованы ремни). В сочетании с трикотажными рубашками для хоккея и регби наша линия с логотипами размера XXXL доминировала в одежде уличного стиля. В определенных кругах было трудно казаться крутым без наших вещей. У нас был четырехлетний период, когда наш товар буквально разлетался.

Но любая популярность подразумевает риск. Пока бренд находится на взлете, все шло замечательно. Когда вы заходите в ресторан и из пяти суперкрутых посетителей трое одеты в ваш бренд, вы торжествуете. Но если люди, которые не являются и никогда не будут вашим основным потребителем, повсюду носят ваш бренд, вы можете одновременно потерять и фактор крутости, и фактор базовой одежды. Мы слишком стремительно разрослись. Мы потеряли наших основных клиентов — мужчин, женщин и детей любого размера и формы, которым нужен был «старина Томми».

Возможно, они полагали, что я больше не являюсь сторонником «оксфордских» рубашек и брюк чинос, которые мы так агрессивно предлагали своим покупателям. Многие молодые профессионалы, носившие мою базовую одежду, перешли на одежду других брендов, которые копировали нашу классику: May Company, Gap, Banana Republic, Express и даже такие универмаги, как Dillard’s, Macy’s и Bloomingdale, где существовали отделы, торговавшие под собственной маркой. Они продавали весь этот базовый товар — наши рубашки с застежкой на пуговицы и контрастной подкладкой на горловине, штаны с контрастной подкладкой, свитера prep crew («учебный экипаж»), куртки. Менялось восприятие нашего бренда. Внешнему миру казалось, что мы отказались от классического стиля и породили уличную моду, в то время как на самом деле мы продавали их параллельно.

В 2000 году бизнес начал замедляться. Партнеры и руководители компании в один голос твердили: «Что не так, что не так, что не так?» Наша ошибка в том, что мы стали вездесущими.