Мой путь к мечте. Автобиография великого модельера

Поскольку состояние нашего спортивного и джинсового бизнеса продолжало ухудшаться, мы решили разместить в универмагах линию «H». Закупщики из Macy’s заартачились. «Это слишком дорого», — сказали они. Мы не могли игнорировать их мнение, так как нуждались в продажах. Прислушавшись к точке зрения байеров, решили больше не выпускать линию «H» в Европе и перенести производство в Азию, где цены были ниже. Внешний вид изделий был похож, но качество отличалось. Своим решением мы нанесли ущерб бизнесу и теперь конкурировали с нашей базовой линией.

Когда нам показалось, что наш бизнес джинсов сводит на нет наше спортивное направление, потому что стали конкурировать в борьбе за одного и того же клиента, мы переключили бренд Tommy Jeans на продажу более дешевых товаров, чтобы просто удержать этот бизнес на плаву. Под брендом Tommy Jeans продавались миллионные партии одежды с крупными логотипами Tommy Hilfiger. Теперь они были менее качественными и были уценены универмагами, и люди покупали наши джинсы на сорок-пятьдесят процентов дешевле.

Сработал механизм спроса и предложения — основной принцип бизнеса. Когда поставки велики и происходит затоваривание, спрос замирает.

Крупные дискаунтеры, в том числе T. J. Maxx, Century 21 и Costco, нуждались в дизайнерских брендах, и, для того чтобы продолжать наращивать объемы и накачивать продажи, мы начали массовую поставку товаров в эти торговые организации.

Внезапно бренд Tommy Hilfiger, который некогда позиционировался как «доступная роскошь», начали продавать в дисконтных магазинах. Марка скатилась на улицы китайского квартала.

Наша одежда была повсюду и стоила дешево. В результате этого потока товаров начались уценки в обычных магазинах. Когда каждый универмаг дисконтирует продукт, стоимость изделий выпадает из ниши бренда, что и произошло с нами. Мы загнали себя под пресс и не знали, как оттуда выбраться. Я видел зловещее предзнаменование, но оказался в тупике.

С уходом Сайласа, Лоуренса и Джоэла нам потребовался новый генеральный директор. Мы занялись поиском кандидатуры по всему миру. Искали людей, обладавших масштабным мышлением Лоуренса, солидным подходом к деловым решениям Джоэла и финансовой сметкой Сайласа. Вокруг было много толковых руководителей, но быть умным руководителем и обладать комбинированным ви́дением, которое мы все совместно вырабатывали раньше, — это две разные вещи.

В августе 2003 года мы пригласили Дэвида Дайера, который проделал большую работу в качестве генерального директора Lands’s End, дочерней компании Sears. Мы остро нуждались в его богатом опыте, полагая, что Уолл-стрит будет его уважать и, возможно, он поможет нам исправить положение.

Дайер прибыл, когда фирма Tommy Hilfiger, казалось, достигла критической точки. Были проблемы с запасами, раздутые расходы и подходы к бизнесу, которые он считал устаревшими. Например, мы занялись электронной коммерцией (продажами в Интернете), но не организовали ее должным образом. Команда, управлявшая нашим европейским подразделением, решила, что мы выдохлись. Моральный дух компании упал до небывало низкого уровня, и я ощущал свою беспомощность на нескольких фронтах. Впервые с тех пор, когда обанкротился в двадцать лет, я почувствовал себя неудачником. Все смотрели на меня с осуждением. «Томми, это твоя вина. Ты потерял чутье. Модели просто ужасны, иначе они продавались бы. Ты последовал за трендами и отказался от собственных корней. Реклама деградировала от „всеамериканского преппи“ и рок-н-ролла до простоты дурнушки Джейн и ванильного мороженого. Ты удешевил бренд. Ты во всех дискаунтерах».

Фактически так оно и было — в самую точку.

Может быть, у Дэвида Дайера есть «серебряная пуля» — верное решение. Может быть, есть способ вернуть популярность бренду Tommy Hilfiger.

К сожалению, как только Дайер оказался в седле, я почувствовал, что ситуация стала еще более негативной. Мне казалось, что его взгляд на происходящее был таким: «Вау, вы, ребята, все испортили». Есть положительные и отрицательные способы изменения групповой динамики, и складывалось впечатление, что он привык к негативным.

Уолл-стрит настаивает на том, чтобы акционерные общества имели независимый совет директоров, поэтому тщательно подобранные нами члены совета директоров не могли продлить свои контракты, так как были недостаточно внешними относительно компании. Мы заменили их профессионалами из других компаний: маркетологом из фирмы Verizon, корпоративным консультантом, руководителями из разных сфер деятельности. Хотя они были выдающимися в своих областях, они не разбирались в вопросах модного бизнеса. Я сидел на заседаниях совета директоров, и меня просто тошнило от их комментариев: все их советы основывались на балансе и показателях, а не на информированном представлении о нашей конкретной отрасли. И чувствовал, что Дейв Дайер делает то же самое.