Мой путь к мечте. Автобиография великого модельера

Начиная с моей первой покупки джинсов-колоколов на площади Святого Марка, я с удовольствием втягивался в тренды, но Фред понимал, что тренды обрекают нас на неудачу, и порой это происходило быстрее, чем можно было ожидать. «Избегай ажиотажа» — вот его кредо. Он чувствовал, что новый бизнес джинсов привлекает внимание клиентов, которые вытесняют оригинальных потребителей, привыкших покупать наши вещи. Его первые два года работы в Tommy Hilfiger Europe были сложными, потому что он был тем голосом, который говорил нам: мы все заблуждаемся. В итоге он оказался прав.

Были разговоры между Джоэлом и мной, с одной стороны, и Сайласом и Лоуренсом — с другой, в которых Джоэл и я говорили: «Почему мы даем Фреду столько власти? Это неправильно. Tommy Hilfiger должен быть единым брендом во всем мире!» Сайлас как будто противоречил своей основной философии бизнеса: «Дайте ему карт-бланш, предоставьте ему полную власть и право собственности, и пусть он работает. В конце концов, он тоже вложил капитал, как и мы. Давайте обсуждать общую картину, а не отдельный продукт. Просто отдай ему это направление на откуп!»

Сайлас выиграл эти дебаты.

Были и другие аргументы. Из-за необходимости следовать требованиям Уолл-стрит все структуры должны быть крупными. Мы открыли огромный магазин-флагман в роскошном месте в Беверли-Хиллз. Ему требовался собственный специальный продукт, поскольку новые товары Tommy Hilfiger попали в нишу недорогой одежды. В 1996 году мы открыли магазин площадью около тысячи девятисот квадратных метров на Бонд-стрит в Лондоне для запуска линии Tommy Hilfiger Europe, но эта затея потерпела фиаско, потому что площади магазина не соответствовали возможностям бренда. В 1999 году магазин пришлось закрыть. С учетом этого опыта аргумент Фреда прозвучал убедительно. Он хотел привнести в Европу концепцию Tommy Hilfiger, которая существовала до начала ажиотажа, — «доступная роскошь», классика «с подкруткой».

Фирма Tommy Hilfiger Europe начала подстраивать американский продукт под местный рынок. При штатном режиме компания может сэкономить средства за счет объемов производства, объединив заказы. Одновременное производство американской и европейской одежды на одних и тех же фабриках могло бы дать существенную экономию. Тем не менее европейское отделение компании часто настаивало на том, что им необходимо заменить ткани для повышения качества изделий. Иногда американские модели упрощали, а для европейского потребления эти детали необходимо было восстановить. Из-за различия в подходе производимая одежда должна выпускаться на более высоком уровне. Сначала в Европе не разрабатывались собственные модели; за основу брали модели Tommy Hilfiger и совершенствовали их. Это был оригинальный дизайн Tommy Hilfiger, но немного усложненный и в более дорогом исполнении. В баталиях с Европой всегда звучало: «Нам нужны вещи лучшего качества».

Это работало. Европейский бизнес был прибыльным и отлично развивался. Как только фирма Tommy Hilfiger Europe на деле продемонстрировала, что их усовершенствования привели к повышению производительности, обсуждение стало проходить мягче.

К концу 1990-х пришлось признать: развитие бренда в Соединенных Штатах и в Европе пошло разными путями, поэтому Америка не могла диктовать Европе свои правила игры.

Было решено, что подразделение в Амстердаме будет полностью независимым; их решения больше не требовали согласования с американской штаб-квартирой. Такой ситуации не возникало ни у одного бренда. Фред сказал: «Я хочу пригласить людей из Нью-Йорка на должности креативного директора, директора по маркетингу и директора по креативным услугам. Не назначайте сотрудников, а предлагайте мне кандидатуры. Я буду проводить собеседования, выбирать и нанимать, но они получат ваше благословение». Я подумал, что это виртуозно; у Фреда будет собственная структура, подобранная под его запросы, а у американской команды, управляющей ядром компании, появились бы свои люди непосредственно в Европе, с которыми было бы комфортно работать.