Мой путь к мечте. Автобиография великого модельера

Творческая часть — сплошное удовольствие, так много в них было новизны, свежести и духа эксперимента. У нас работала команда дизайнеров по рубашкам, команда по свитерам, команда по трикотажу, команда по джинсам, команда по брюкам, команда по курткам. И я, бывало, прохаживался между ними и говорил, например, следующее: «Почему бы нам не взяться за капюшоны в этом сезоне? Почему бы нам не включить направление с капюшонами?» Команда дизайнеров рубашек могла придумать что-то выдающееся, и я мог предложить: «Почему бы нам не взять эту идею и не использовать ее в моделях свитеров?» Я мог увидеть идеи, исходящие из группы трикотажа, и сказать: «Почему бы нам не использовать эту находку в рубашках?» или: «Почему бы нам не реализовать идею на куртках?» Мы всегда занимались «перекрестным опылением».

После этого с творческой фантазии нужно было переключиться на реалии бизнеса: «Ладно, какие продажи ожидаете? Сколько будет стоить модель? Где будем отшивать партию? Какие сроки поставки планировать? Каковы перспективы роста бизнеса в следующем году?» Сотрудники отдела продаж будут работать над расширением торговых площадей в универмагах, а я, возможно, совместно с архитектором буду создавать интерьер наших бутиков.

Потом я отправлялся на совещание со специалистами по связям с общественностью: «Как мы собираемся представить новинки в журналах и прессе?» Затем проводил совещание с сотрудниками отдела рекламы. Потом шел еще на одно совещание, чтобы понять, какие затраты нам предстоят и сколько людей нужно нанять, чтобы перейти на следующий уровень: «В скольких городах мы присутствуем? В скольких универмагах мы продаем? В скольких универмагах Bloomingdale’s? В скольких универмагах Macy’s? Какими запасами располагаем? Сколько собственных универмагов мы открываем? Сколько тратим на рекламу?»

В то же время я начал создавать архив образцов — вещей из моих путешествий и одноразовых моделей, которые конструировали, но никогда не производили. В начале 1990-х годов мы установили для них автоматическую вешалку-конвейер (вроде тех, что используются в химчистках), чтобы дизайнеры, помощники и мерчендайзеры могли нажать на кнопку и сразу отыскать конкретный предмет. Сейчас у нас в архивах насчитывается двадцать пять таких вешалок, на которых хранятся тысячи образцов со всего мира.

Если мы готовим коллекцию и хотим посмотреть на куртки мотоциклиста, достаточно щелкнуть по вешалке курток, чтобы увидеть мотоциклетные куртки, которые вам взорвут мозг. Одна — как у Денниса Хоппера[85], другая — как у Питера Фонды[86], третья — как у Джеймса Дина[87], четвертая — как у Джастина Бибера[88]. Архив является одним из наших самых ценных активов.

Лучшей частью этих творческих собраний был наш воодушевленный обмен мнениями. Мы могли часами сидеть с Лоуренсом и всей командой. Лоуренс, конечно, крупным планом выделял детали и делился своими соображениями. «Воротник нужно немного удлинить, он слишком короткий», — говорил он. И оказывался прав. Я обращался к команде: «Давайте добавим четверть дюйма. В самом деле, почему бы нам не удлинить на четверть дюйма, одну восьмую дюйма и одну шестнадцатую? Мы попробуем все варианты и посмотрим, какой из них лучший. И пока мы здесь, почему бы нам не сделать прямо сейчас пару удлиненных воротников?»

Я показываю новый вариант. «Что скажешь, Лоуренс?»

«Я бы никогда такое не надел. Вы ни хрена не заставите меня носить это!» В конце концов, он посмотрит на нас и скажет: «Пора выбираться отсюда. Не могу здесь больше сидеть. Мне нужен мартини!» У Лоуренса в кабинете был бар, и в 17.45 его помощница Эми готовила для него коктейль из мартини. У нас также имелась сигарная комната и собственный шеф-повар.

Снаружи поджидал длинный лимузин Лоуренса, и мы отправлялись к мистеру Чоу, или к Чиприани, или в «Четыре сезона», обедали и говорили о бизнесе — просто говорили, говорили и говорили. «Хотим ли мы расширяться в Мексику или сначала двинуться в Южную Америку? С чего начнем: с Бразилии? А что думаешь по поводу Англии? Нам сначала закрепиться в Англии или во Франции?» Такое ощущение, что мы были «Битлз». И знаете, мы получали от этого удовольствие!

Лоуренс придумывал, как совершенствовать и укрупнять бизнес. Сайлас делал расчеты по финансовому планированию, чтобы мы постоянно становились более прибыльными, платили меньше налогов, находили лучшие условия банковских кредитов и создавали новые центры, приносящие прибыль. Джоэл осуществлял руководство и разрабатывал стратегию развития бизнеса вместе с исполнительной командой, а Эдвин держал для нас двери магазинов открытыми. Я руководил творческой машиной — новые идеи, хороший продукт, грядущие новинки. И всегда сохранял целостность ДНК бренда.

К началу 1990-х годов мы у всех отвоевали долю рынка, и молодежный сегмент стал для нас «ручным».

Глава двенадцатая Дети в порядке Быть отцом — самая большая радость в моей жизни!