Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Третий пример – Dräger Safety. Эта компания производит оборудование для обнаружения взрывоопасных газов под землей – в шахтах и канализации. Вы узнаете, как компания применяла правила, перечисленные в этой книге, чтобы выпустить на рынок новый газовый детектор.

Затем мы заглянем под капот Uber – компании, которая не нуждается в представлении. Если вы один из миллиона людей, которые заказывают такси через популярное мобильное приложение Uber, то вы уже знаете, как это устроено. Но мы не станем ограничиваться приложением и покажем, что сама модель ценообразования Uber – инновация.

Пятый пример – компания, намного старше Uber: Swarovski, австрийский производитель кристаллов класса люкс. Мы расскажем, как она модернизировала процесс разработки продукции, перекроив основные принципы работы и капитализации продукции.

Следом за Swarovski мы познакомим вас с историей Optimizely. Ее основатели могут смело утверждать, что помогли президенту Обаме баллотироваться на второй срок. Optimizely – SaaS-компания (софтвер как услуга), которая помогает организациям тестировать и персонализировать свое онлайн-присутствие. Пример Optimizely будет полезен стартапам, которые ищут эффективный способ оценить потенциал рынка для нового продукта или услуги, определить, каких характеристик от него ждут клиенты и какую цену следует установить.

Наш последний кейс – инновационная фармакологическая компания. Мы объясним, как она радикальным образом пересмотрела коммерческую целесообразность своих новых лекарств. Из соображений конфиденциальности мы не будем раскрывать ее название.

Porsche: покидаем гоночную трассу, чтобы создать два успешных автомобиля

Подход Porsche к разработке продукции – идеальное воплощение принципов этой книги. История немецкого автопроизводителя демонстрирует, как топ-менеджеры могут создать вполне прибыльные инновации за рамками своего основного бизнеса.

На протяжении двадцати лет, что мы работали с Porsche, компания так целеустремленно следует правилу «разрабатывать продукт на основе цены», что оно стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. За это время компания показала впечатляющий рост и непрекращающийся процесс инноваций (и это не случайность) – со стабильно высокой прибылью. По сути, если говорить о прибыли на каждую проданную машину (до выплаты налогов и процентов), Porsche занимает первое место в автомобильной отрасли[65].

В 2013 и 2014 годах по операционной марже компания превзошла трех намного более крупных немецких автопроизводителей – Audi, BMW и Mercedes[66]. И хотя Porsche кажется довольно небольшой компанией, ее доход в 2014 году ($19 млрд) обеспечил ей место в первой половине списка Fortune 500.

С самого основания в 1948 году Porsche славилась только одним типом машин – скоростными спорт-карами. Поэтому появление кроссовера Cayenne в 2002 году казалось большим риском. Однако мало кто из отраслевых обозревателей знал об исследованиях по ценообразованию и разработке новой продукции, которые провела Porsche перед тем, как вывести Cayenne на рынок. И мало кто подозревал, что Cayenne – не рискованная инновация, а рациональное расширение ассортимента Porsche.

Компания посеяла семена для оглушительного успеха Cayenne – а позже и Panamera (рис. 28), четырехдверного седана семейного типа класса люкс, выпущенного в 2009 году, на стадии предварительной разработки продукта. Топ-менеджеры Porsche поручили разработчикам обеих моделей определить, какие функции, параметры, усовершенствования и другие характеристики автомобиля ценят клиенты и сколько они готовы заплатить за все это. Этот принцип монетизации сыграл решающую роль в успехе Cayenne и Panamera.

О каком же успехе мы говорим? Cayenne стал бестселлером Porsche. В 2015 году компания продала в два раза больше Cayenne, чем модели 911 (примерно 73 000 против 32 000)[67].

Panamera тоже пользуется популярностью последние пять лет. Porsche продала примерно 22 000 Panamera в 2014 году, на 1000 больше, чем родстер Boxster (рис. 29) и Cayman (рис. 30) в том же году.

Вот как Porsche добилась двойного успеха.

Нетипично раннее исследование клиентской базы

Примерно за четыре года до появления Cayenne и Panamera компания провела первоначальное исследование, включая качественные телефонные опросы потенциальных клиентов на основных рынках.

Исследования Porsche подтвердили то, на что надеялась компания: клиенты считают, что кроссовер и седан Porsche не будут противоречить имиджу бренда и не нанесут ущерб репутации производителя одних из лучших спортивных автомобилей. Кроме того, исследование предоставило подробную информацию о потребителях, которую Porsche использовала для корректировки каждой концепции. К примеру, потенциальные клиенты Panamera хотели полноразмерный седан с вместительным багажником, но при этом со всеми традиционными для Porsche характеристиками (то есть спортивностью).

Рис. 28. Porsche Panamera