Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Porsche проводит подробный анализ по каждой новой модели. В итоге у ее автомобилей самые длинные списки дополнительных функций по сравнению с другими производителями. Однако Porsche, кроме всего прочего, зарабатывает на этих дополнительных функциях больше, чем конкуренты. Благодаря тому, что столько характеристик попадает в список дополнительных функций, компания избегает проблем нагромождения характеристик в базовой модели и ее завышенной цены.

В Porsche процесс решения, какие функции включать, а какие нет, занимает немало времени и отнимает много сил. Однако он позволяет компании избежать дорогостоящих ошибок, которые допускают конкуренты.

Составить «живой» бизнес-кейс с реальной ценовой оптимизацией

Бизнес-кейсы Panamera и Cayenne включали в себя модель рыночной симуляции по всему рынку соответствующих автомобилей. Каждый бизнес-кейс показывал готовность клиентов платить, ценностные характеристики и ценовую эластичность. Вся эта информация опиралась на подробный анализ этих показателей в США, Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе, а также на все имеющиеся данные (размер рынка, объем продаж конкурентов и т. д.).

С помощью модели симуляции рынка Porsche четко представляла себе спрос на машины за каждую конкретную цену. (Знакомо? Это кривая ценовой эластичности, или спроса, о которой мы говорили в главе 8.)

В своем исследовании Porsche не рассматривала модель Cayenne отдельно. Учитывалось воздействие продукта на всю компанию: дополнительный доход, прибыль и другие актуальные факторы. Porsche тщательно проанализировала, будет ли новый продукт отнимать рынок у других моделей компании. Одобрение получали только те продукты, которые увеличивали общий доход компании. В случае с Cayenne и Panamera оказалось, что эти модели практически не вторгались на «чужой» рынок.

Такой всеобъемлющий подход – большая редкость на автомобильном рынке, где число моделей растет с 1990-х годов – несмотря на то, что все рынки, кроме Китая, демонстрируют весьма скромный рост. Линейка моделей основных автопроизводителей довольно обширная. По сути, конкуренты Porsche обременены моделями автомобилей, которые отбирают рынок у своих же моделей. Но с точки зрения Porsche добавлять новые продукты, которые не увеличивают общие продажи, – это, как говорят немцы, verboten (запрещено).

Бизнес-кейсы Cayenne и Panamera – абсолютно живые документы, постоянно обновляющиеся. Компания даже возвращается к бизнес-кейсу после выхода продукта на рынок, чтобы проверить точность прогноза продаж и сделать выводы для будущего процесса разработки новых продуктов.

Первые клиенты: стратегия снятия сливок

Анализ клиентской базы показал, что новые кроссовер и седан семейного типа вызовут бурный интерес. Потенциальные клиенты признались Porsche, что не будут скупиться на обе модели; они видели в этих машинах настоящую ценность. Поэтому Porsche решила выпустить обе модели только премиум-класса с восьмицилиндровым двигателем. И только через год компания предложила рынку менее дорогие шестицилиндровые модели.

Это позволило Porsche снять сливки с соответствующего рыночного сегмента – с клиентов, которые хотели первыми заполучить спортивный кроссовер и седан семейного типа от Porsche. Этим клиентам пришлось платить больше, даже если они не нуждались в восьмицилиндровом двигателе.

Задачи топ-менеджеров: внедрить принципы монетизации новой продукции в корпоративную культуру.

Топ-менеджеры Porsche, включая генерального директора и весь совет директоров, активно продвигали принцип разработки продукта на основе цены. Благодаря их дискуссиям и действиям этот инновационный подход стал неотъемлемой частью корпоративной культуры – ее ДНК.

Компания давно называла своим ДНК «принцип Porsche». Согласно этому принципу нужно «всегда все делать по максимуму… превращать блестящие характеристики в скорость и успех – самым оптимальным способом». Но чтобы монетизация инноваций стала частью этой философии, топ-менеджеры Porsche знали, что придется регулярно подавать пример.

Как они это сделали? Когда разработчики компании взялись за проект Cayenne, топ-менеджеры арендовали и протестировали автомобили конкурентов, чтобы самим ознакомиться с их характеристиками в реальных условиях – на дороге.

На своих тест-драйвах, в фокус-группах и при других исследованиях топ-менеджеры Porsche активно общались с участниками, чтобы получить обратную связь. Кроме того, они внимательно посмотрели все видео фокус-групп и вернулись к команде разработчиков продукта с конкретными предложениями. Их действия показали сотрудникам компании, что важно на самом деле.

Рис. 31. Porsche Macan