Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Чтобы мониторинг потребителей стал неотъемлемой частью работы компании, Дрюс и его коллеги из отдела маркетинга наняли людей, возглавивших новую группу мониторинга потребителей. Менеджеры мониторинга потребителей стали частью отдела маркетинга и управления продуктом. Таким образом Дрюс и его коллеги-маркетологи сделали смелый шаг, чтобы наладить мосты между отделом исследований и разработок и отделом маркетинга и продемонстрировать, что весь процесс разработки продукции нужно сосредоточить не на внутренней информации компании, а на потребностях и желаниях клиентов.

В итоге проекты по разработке продукции Dräger Safety проходят под началом менеджеров мониторинга потребителей из отдела маркетинга и управления продукцией. Для Dräger Safety ориентация на клиентов стала частью корпоративной культуры.

Однако, хотя организационные и процессуальные изменения важны для того, чтобы мониторинг потребителей укоренился в компании, это не самые важные факторы, как считает Дрюс. Гораздо важнее (и сложнее) – изменить культуру и стратегию. Если корпоративная культура опирается на принцип «сначала продукт, потом клиенты» – это чудовище, с которым нелегко совладать, как говорит Дрюс. В таких компаниях мониторинг потребителей не приживается, потому что управленцы с любовью вспоминают 1970-е и 1980-е годы, когда процесс разработки продукции приносил немалую прибыль. Если им предлагают внедрить такой процесс, как мониторинг потребителей, они отвечают: «Наш старый подход к разработке продукции всегда срабатывал; зачем его менять?»

Компании также противятся стратегическим изменениям, которые несет с собой мониторинг потребителей: абсолютно четкий фокус на ключевых сегментах рынка. В разработке нового продукта принцип мониторинга потребителей требует от менеджеров умения решать, какие потребительские сегменты приоритетные, а какие нет. Компании, стремящиеся к высоким продажам, сочтут это за ересь; узкий фокус и приоритеты ограничивают возможности продаж – по крайней мере, складывается именно такое впечатление. Однако это, конечно же, не так (см. главу 5).

Изменить мышление, корпоративную культуру и стратегию под силу только топ-менеджерам компании. Именно это сделал Дрюс, когда возглавил исследования и разработки Dräger Safety, а позже стал генеральным директором. Но, как он считает, изменения должны поощряться руководителями исследований и разработок, управления продукцией и маркетинга – критически важных отделов для инновации продукта.

«Организовать процесс мониторинга потребителей сравнительно просто, – резюмирует Дрюс. – А применять его и прочно внедрить в корпоративную культуру для каждого нового продукта – так же трудно, как покорить Эверест».

Uber: монетизация прорывных инноваций через инновационные ценовые модели

Вы хотите, чтобы склад не пустовал, поэтому используете цену, чтобы либо пополнить запасы, либо распродать запасы, либо повысить спрос, либо понизить спрос. Это классическая микроэкономика.

Тревис Каланик,

генеральный директор и сооснователь Uber[70]

Uber – современная американская история успеха. Это модернизация целой отрасли, новое отношение к транспортированию из пункта А в пункт Б. Хотя на время написания книги Uber все еще действует по закрытой подписке, у компании одна из самых высоких рыночных стоимостей среди американских предприятий. Uber понадобилось всего пять с половиной лет, чтобы обойти рыночную стоимость 107-летнего General Motors[71].

Компания взлетела на вершину успеха словно по волшебству. Как отметили многие, Uber, новый крупнейший игрок транспортного сектора, не владеет ни одним автомобилем. Википедия характеризует компанию довольно просто: «производитель мобильного приложения, предоставляющего доступ к аренде автомобилей». Пока Walmart складирует товары, а Apple собирает компьютеры, Uber не владеет, не производит и даже не хранит то, что продает.

Задумайтесь на минутку о масштабах этого достижения! Представьте, что компании удалось овладеть крупным сектором американской экономики, где всегда доминировали игроки с большим капиталом, причем без внушительных оборотных фондов и инвентаря.

Те, кто лучше всех знаком с Uber, – инсайдеры, предлагают свое объяснение удивительному успеху компании. Они говорят, что успех Uber основан на революционном подходе к монетизации.

Uber разработала свои инновации на основе цены

Ценовая стратегия компании Uber делится на две части – динамическая стратегия и ценообразование проникновения. Рассмотрим их подробнее.