Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Покупатели свободных кристаллов Swarovski – это в основном модные и ювелирные компании, от таких умеренных брендов, как Victoria’s Secret, до люксовых брендов, к примеру, Jean-Paul Gaultier. Со ста тысячами товаров в каталоге Swarovski может предоставить кристаллы практически любого типа, цвета, огранки и формы.

Swarovski создает новую коллекцию камней раз в два года. Учитывая такое огромное число товаров – 100 000 предложений плюс новые поступления каждый год, невозможно проводить подробные исследования того, сколько клиенты готовы заплатить за каждое новое предложение. Как же узнать, понравятся ли товары компании клиентам и конечным потребителям в капризном мире моды?

Компания нуждалась в эффективном способе систематически получать обратную связь от потребителей относительно ценности продукции на раннем этапе процесса разработки. Но вместо того чтобы проводить потребительские исследования для каждого продукта, в 2013 году компания стала проводить всесторонний анализ, чтобы выделить критерии продукта или характеристики, которые увеличивали готовность клиентов платить. Другими словами, компания искала стимулы и факторы потребительской ценности. Swarovski стремилась сформировать систематический процесс монетизации и ценообразования, который отслеживал бы готовность платить и в B2B-бизнесе, и в B2C, учитывая размеры и особенности своего внушительного портфолио.

Swarovski проанализировала предпочтения клиентов в двадцати странах мира. По словам Каргрубера, менеджеры по разработке продукции сделали два важных вывода по результатам исследования. Первый – некоторые клиентские сегменты готовы платить в пять-шесть раз больше за кристаллы с нестандартной огранкой, чем за традиционные. Иначе говоря, сложность огранки оказалась основным стимулом готовности платить. Второй вывод заключался в том, что готовность платить растет пропорционально блеску кристаллов. А так как чем сложнее огранка, тем больше блестит кристалл, делать блестящие кристаллы с помощью нестандартной огранки – потенциально очень выгодное занятие.

Чтобы на основе готовности платить и мотиваторов потребительского интереса разработать ценовую систему, которую могли бы применить разработчики продукции, компания выделила пять ценовых категорий. Каждая варьировалась по блеску и сложности огранки. Продукты внутри категории оценивались одинаково, несмотря на то, что отличались по форме и цвету, потому что готовность платить практически не зависела от этих факторов. Чтобы разъяснить клиентам новый ценовой подход, каждая категория получила соответствующее название (от низких цен к высоким): Essentials, Classic, Advanced, Sophisticated и Outstanding Crystals. Ценовой диапазон между первой и пятой категориями составил 650 %.

Со ступенчатой ценовой системой на основе ценности для потребителей Swarovski смогла принимать важные решения относительно дизайна и цен на раннем этапе разработки продукции. А так как компания следовала принципу «разрабатывать продукт на основе цены», отдел разработок мог приступить к работе, опираясь на ценовой диапазон и ценность для потребителей.

Это пошло на пользу компании, как объясняет Каргрубер, потому что производители могли теперь создавать продукцию для каждой ценовой категории. У компании должны быть изделия для всех категорий. А за каждой категорией стоят один или несколько целевых сегментов; Swarovski стремится охватить всех их. Ступенчатая ценовая система также помогает выстроить процесс производства в соответствии с размером рынка. Для более крупных сегментов нужно больше новых изделий.

Еще одно важное преимущество ступенчатой ценовой системы заключается в том, что отделу продаж Swarovski не составляет труда объяснить причины ценообразования производителям ювелирных украшений и одежды. Есть только пять категорий цен (а не двенадцать, как раньше), и самые дорогие продукты – самые инновационные и утонченные. Клиенты теперь понимают, почему одни продукты стоят намного больше других, поэтому рост цен не вызывает падения спроса.

Прежде чем ввести новый процесс, Swarovski рассчитывала цены, опираясь на «внутреннее предчувствие», как объясняет Каргрубер, а не на ценность для клиента. В результате многие ценовые решения компании оказались ошибочными, и торговцам приходилось корректировать их в процессе переговоров с B2B-клиентами, что иногда приводило к значительным скидкам на некоторые товары. Сегодня все изменилось. Торговцы могут спокойно сосредоточиться на своей основной задаче – продажах.

Каргрубер говорит, что новый процесс помогает менеджерам по продукту принимать ценовые решения относительно новых изделий гораздо быстрее, проще и эффективнее. «И главное, модернизированный процесс монетизации новой продукции помог значительно увеличить нашу рентабельность, что и было основной целью данной инициативы», – утверждает он.

Стимулируем успех нового продукта для индивидуальных решений