Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Такие радикальные изменения не могут проходить без структуры и системы. Swarovski собрала совет по ценообразованию, состоящий из трех человек (главы маркетинга, продаж и контролер), чтобы направлять и проталкивать изменения. Задача совета – давать четкое направление, решать конфликты, отслеживать достижения в области монетизации и вносить необходимые коррективы в процесс. Совет собирается шесть раз в год и эффективно влияет на новый подход: не «рассчитать цену на продукт», а «разработать продукт на основе цены».

Для более оперативной монетизационной поддержки Каргрубер учредил ценовой офис с двумя сотрудниками в рамках отдела маркетинга. Они отчитываются перед ним и помогают инновационным командам применять новые принципы монетизации.

С новым принципом «разрабатывать продукт на основе цены», топ-менеджерами в совете ценообразования и поддержкой группы Каргрубера кристаллы Swarovski блестят на рынке еще ярче. «Оглядываясь назад, мы понимаем, что давно уже надо было это сделать», – признается Каргрубер. Тем не менее компания довольно быстро наверстывает упущенное время.

Optimizely: как рассчитать цену на прорывные инновации

Стремительно развивающиеся технологии порождают самые разные новомодные продукты и услуги, но новаторы столкнулись с серьезной проблемой монетизации: как определить, будет ли продаваться абсолютно новый продукт и по какой цене, прежде чем инвесторы выложат денежки. Семьдесят пять процентов стартапов на основе венчурного капитала в США не оправдывают ожиданий, согласно исследованию Гарвардской школы бизнеса, проведенному в 2012 году[77].

Но история Oprimizely показывает, что может быть иначе. Фирма из Сан-Франциско применила принципы, изложенные в этой книге, чтобы оценить рыночный потенциал для своего прорывного предложения, задолго до того, как выпустить его на рынок, – и была уверена, что сможет успешно монетизировать его. Основанная в 2010 году, Optimizely стала звездой Области залива (Сан-Франциско). Тысячи компаний пользуются ее продуктами, включая Dell, Netflix и Disney[78]. Optimizely – самый популярный в мире софтвер для оптимизации веб-сайтов, обеспечивающий более 30 млрд оптимизированных решений для посетителей[79].

Optimizely основана двумя бывшими продакт-менеджерами Google Дэном Сирокером и Питом Куменом, и идея для компании родилась, когда Сирокер был главным аналитиком в президентской кампании Обамы в 2008 году. Команда Сирокера сравнила эффективность веб-сайтов, электронных сообщений и других методов коммуникации, чтобы стимулировать пожертвования, подписку на рассылку и волонтерскую работу.

К примеру, они сравнивали, как посетители веб-сайта реагируют на разные версии веб-страницы (чтобы проверить, какая из них эффективнее). Они также смогли измерить воздействие изменений конкретных элементов страницы, например, иллюстрации или заголовка. Они обнаружили, к примеру, что кнопка «Узнать подробнее», а не «Подписаться» или «Присоединяйтесь к нам», больше располагает посетителей оставлять свой электронный адрес. Черно-белая фотография Обамы с его семьей тоже повысила интерес к сайту. Когда эту фотографию сочетали с кнопкой «Узнать подробнее», на 40 % больше людей оставляли свой электронный адрес[80].

Методы Optimizely помогли предвыборной кампании Обамы собрать более $100 млн дополнительных пожертвований.

Опираясь на свой опыт, Сирокер увидел возможность для коммерциализации А/Б-тестирования и многовариантного тестирования и выпуска на рынок в виде полноценного и эффективного софтверного продукта. Софтвер помог бы компаниям улучшить свои веб-сайты, что особенно важно для онлайн-бизнеса. Результаты работы Сирокера во время предвыборной кампании Обамы сделали ему репутацию надежного, заслуживающего доверие человека.

Первый шаг: выяснить, будут ли клиенты платить

Сирокер отыскал своего бывшего коллегу по Google Кумена и предложил проанализировать коммерческую целесообразность продукта. Но вместо того чтобы сразу же окунаться в разработку продукта, как сделали бы многие компании Кремниевой долины, они решили сначала обсудить готовность платить с потенциальными клиентами.

«Мы твердо верили, что многие компании оценят наши технологии, – сказал Сирокер в разговоре с нами. – Но мы не знали, захотят ли они платить и сколько. Кроме того, предстояло выяснить, какие конкретно функции ценят клиенты и сколько готов заплатить каждый сегмент за разный уровень ценности»[81].