Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы

Группа 4. Предприниматели. Люди этого типа обладают энергичностью, решительностью, сообразительностью, инициативностью, они хозяйственны, гибки, отличаются быстротой ума, самостоятельностью мышления, проявляют инициативу по соединению различных ресурсов для производства какого-либо товара или услуги; могут принимать неординарные решения по управлению производством; способны внедрять инновации путем совершенствования производства или радикальных изменений производственных процессов для производства новой продукции; не боятся принимать ответственность за все экономические риски, связанные с изменениями производства.

Они нацелены на успех, обладают неординарными вниманием и памятью, умеют хорошо говорить и быстро мыслить, благодаря компетентности, предприимчивости, самоорганизованности могут эффективно руководить бизнесом.

У них развиты такие черты, как понимание себя и других людей, лидерские качества, умение разрешать конфликты, управлять стрессовыми ситуациями, действовать в условиях неопределенности, работать в команде и проекте, вознаграждать и мотивировать усилия работников, создавать организационные структуры и т. п. Этой группе свойственно стремление к эмоциональному напряжению и риску, для них труд – это еще и своего рода опасная и очень интересная игра.

Для таких людей достаточной мотивацией труда будет организация производственного процесса, возможность вести рискованные операции, ведение собственного дела.

Н. Самоукина пишет, что необходимо выделять потребности, значимые для сотрудников, и организовывать мероприятия по их мотивации, чтобы создать необходимые внешние условия мотивации, а точнее, целую систему взаимоотношений, которые можно назвать партнерскими.

Именно такую задачу мы и поставили: выделить группы людей, имеющих сходную мотивацию, отработать обратную связь с руководством и начать выращивать деятельную команду. Для всех работников была предусмотрена шкала оценки труда в зависимости от достижений.

Для работников типа «менеджер» мы определили позиции, предусматривающие работу с людьми – как клиентами фирмы, так и с самим персоналом. Не все работники этого типа занимали руководящие должности, но все стали заниматься наиболее понятным и приятным для них трудом. Пришлось провести перемещения внутри коллектива, освободив «менеджеров» от бумажной работы и предоставив им возможность реализовывать себя в понятной им стихии. Стоило это сделать, и психологический климат улучшился.

Например, на место трех сотрудниц отдела рекламаций перевели более подходящих для этой цели работниц, и многие споры, традиционно завершавшиеся криками клиентов и обещанием немедленно обратиться в контролирующие органы, стали разрешаться без неприятных последствий для фирмы. Если прежде некоторые споры заканчивались судом, то теперь они стали регулироваться на первом этапе. Превосходно умея ладить с людьми, сотрудницы улаживали конфликты, не допуская их развития.

Сотрудникам типа «творец» было предложено вносить посильные изменения как в особенности работы фирмы, так и в ее имидж. Некоторые из них попали на «имиджевые» должности, создавая «лицо фирмы» для посетителей, некоторым захотелось самореализовать свои интересы параллельно трудовым обязанностям. Так, например, родилась стенная газета, изобилующая смешными историями из жизни коллектива и забавными фотографиями, которая вскоре преобразовалась во внутреннюю газету маленького коллектива, специально для сотрудников распечатываемую на цветном принтере. Эта газета не претендовала на роль многотиражки, она выпускалась в количестве 50 экземпляров – для себя и для друзей. Но творческие люди впервые ощутили, как важны их таланты для всего коллектива!

Потом кому-то пришло в голову, что в фирме, оснащенной большим количеством видеоаппаратуры, можно создать не сеть слежения за людьми, а сеть вещания. И стали проходить пятиминутки общей связи, помогающие быстро получить нужную информацию и лучше планировать работу, а также пятиминутки «отдыха» с трансляцией для сотрудников музыкальных видеоклипов.

Немного позже у кого-то родилась идея создать еженедельную программу «Вопрос—ответ»: не покидая рабочее место, сотрудники могли задать вопрос высшему руководству и тут же получить ответ. Господин Федоров, узнав о новшестве, сначала рассердился, но затем сообразил, что это даже хорошо, поскольку исключалось скрытое недовольство и можно было контролировать настроения сотрудников. Времени эти мероприятия отнимали всего ничего, но эффект получился потрясающий.