Мозг фирмы

Как говорилось ранее, два объяснения причин провала рискованных идей показали, в чем их фундаментальное различие: первая в нашей покладистости, вторая в нашей зловредности. Но, как уже упоминалось, это различие видно лишь с первого взгляда. У этих двух объяснений общий корень — неумение разобраться в проблеме как симптоме организационного порока и при этом либо считать, что пороки проникли в систему и могут быть устранены, либо принимать их за технические таинственные враждебные силы, которые могут наносить тяжелые удары. Общее решение такой задачи — научный и управленческий подход к системным последствиям. В несложном случае не стоит обращать внимания на то, как система отреагирует на предлагаемое нововведение, рассматривая его просто как возмущение на входе. В тяжелом случае это означает оценку того, как система вероятнее всего отреагирует на угрозу — угрозу исказить ее собственное единство. В большинстве случаев рискованная идея даст и хорошие, и плохие последствия. Неумение инициатора новой идеи видеть и то, и другое может обратить его в бесплодного стратега. В конце концов он может стать психически больным человеком.

Однако как бы ни проявляли себя эти тонкости, "старая идея возобладала" и поэтому "давайте подумаем еще и еще раз".

Вторая вставка в первую редакцию этой главы книги касалась микропроцессоров. Это совсем свежее нововведение — действительно рискованная идея, но и концептуальный факт. Нужно указать на ее особенности. Здесь, как мне кажется, нет философских расхождений между ценностью новой идеи и изделием, которое работает, а если и есть, то, конечно, эта ценная идея стала совершенной конкретностью для тех, кто сумел ее понять, хотя никакое число таких изделий не обладает потенциалом без соответствующего программного их обеспечения. Различие можно усмотреть, принимая за исходную другую позицию — количество денег. Если идея изложена в книге, то по закону ее нельзя запатентовать, нельзя получить вознаграждение за фотокопию страниц, на которых она изложена. Но вполне законно получить крупное денежное вознаграждение за образец изделия, поскольку он может патентоваться, что и сделали производители вычислительной техники. Все это прекрасно при нашем социальном строе. Но далеко не прекрасно то, что сила денег, которая четверть века управляла производством компьютеров, тотально блокировала эту рискованную идею из плохих и добрых побуждений одновременно. Однако есть твердые основания полагать, что применительно к компьютеризации сила денежного мешка преодолена даже в обществе, подобном нашему.

По поводу второго добавления заметим, что главное в микропроцессорах — это их дешевизна. "Она вырвала компьютер из рук большого бизнеса, и это был шаг вперед". Так оно и произошло. В прошлом блестящие молодые люди, желающие поработать на компьютере, должны были стоять в очереди — в очереди, созданной со злым умыслом теми, кто делал на этом деньги. Общий результат этого ясно виден, но больше об этом будет сказано в последующих главах. Вызов, брошенный компьютером управлению, брошен вновь спустя двадцать пять лет...

В данной главе перечислялись четыре фазы реакции управленцев на появление электронного компьютера на управленческой сцене:

"Первая фаза — удивление".

"На втором этапе... он обнаружил, что ЭВМ — умственно отсталый инструмент".

"... на третьей фазе остановилось большинство предпринимателей. Довольно распространенным стало использование компьютера в роли новой лампы вместо старой".

"... фаза четвертая — информация для управления. И тут магическая аббревиатура ЭОД стала заменяться не менее магической ИСУ — информационные системы управления".

После объяснения, почему такой подход к делу не сработает (а он и не сработал), аналитик задался вопросом, каким ныне после того, как компьютер стал ему доступен, стало предприятие.