Читаем Мозг фирмы полностью

Новая рекурсия . Легко констатировать и, возможно, столь же легко понять при нашем опыте, что мы теперь имеем дело с новым уровнем рекурсии, если учесть, что инициатор и ученый, поддерживающий кибернетический подход к решению проблем страны, стал министром экономики. Тогда это не было столь очевидным, хотя перемены стали вполне ощутимы. Некоторые, вероятно, видели за этим следствие завоеванного престижа и авторитета нашего проекта, поскольку министр остался все тем же человеком, а его вклад как советника из числа близкого окружения президента Альенде всегда был эффективным независимо от занимаемого им поста. Кроме того, как достижения открыто признавались мероприятия проводимые в фирме CORFO , где начиналась разработка проекта Киберсин и где он по-прежнему развивался. Его разросшийся штат специалистов неуклонно отдалялся от центра кибернетической активности - основной нашей группы, которая тоже разрослась. У этой группы не было теперь новой центральной задачи, и в связи с этим ее деятельность стала незаметной даже для тех членов группы, которые теперь были полностью поглощены решением срочных политических и экономических проблем, таких как управление промышленным сектором экономики.

Хотя проект Киберсин по-прежнему требовал научного руководства, я был настолько занят всякими делами, что не успевал даже побеседовать со всеми недавно принятыми в нашу группу людьми. Шел декабрь 1972 г. После октябрьских событии приоритеты изменились, как уже об этом упоминалось. Никто этого не знал лучше самого министра экономики, а его реакцией стало распоряжение пересмотреть быстро всю программу Киберсин с самых основ - к ужасу многих и неудовольствию немногих и запутыванию всего вопроса о рекурсиях. Испугались те, кто считал Киберсин политическим инструментом и кто полагал, что политическая поддержка нашей работе уменьшается. Удовлетворение испытывали технократически мыслящие специалисты, желающие добиться эффективного управления независимо от политической обстановки. Появление новой рекурсии не проявлялось, поскольку все обстоятельства, перечисленные в двух предыдущих разделах этой главы, казались достаточными для объяснения причин "изменения положения" и не указывали ни на какие структурные проблемы в рекурсивной картине экономики. Однако такая проблема проявилась. Если мысленно вернуться к оригиналу модели ноября 1971 г., то выяснится, что экономика описывалась нами тогда через ее активы — землю, минералы, промышленность (относящуюся как к частному, так и к общественному секторам). Упор в то время делали на переход от частного к общественному владению, которое и составляло то, что называлось "социальной экономикой". Отсюда естественно следствие, что любой из нас структурно подходил к этим организациям, учитывая их принадлежность: землей командовало министерство сельского хозяйства. Собственность на землю многие годы была важнейшим политическим вопросом в стране, а существенные изменения в этой области были проведены еще до появления правительства Альенде, хотя при нем их решение значительно ускорилось. Что касается министерства экономики, то оно занималось собственностью в промышленности и ее экономическим регулированием, направляя усилия в первую очередь на эффективное управление активами, принадлежащими промышленности как отрасли экономики. Такова была политическая реальность, создающая иерархию предприятий, секторов, областей экономики и ее административного аппарата. Это было продиктовано кибернетическим подходом, очертившим реальную картину промышленности как рекурсивный набор предприятий. Все было бы хорошо, но излишнее внимание к вопросу собственности имело смысл до тех пор, пока за этим стояла реальная власть хозяина. Между тем возросло влияние других факторов. Поэтому владельцы предприятий на Западе жалуются на слишком большую силу профсоюзов, а меньшинство инакомыслящих во всех развитых странах часто обвиняют в том, что общество предпочитает от них откупиться. Во всех современных обществах, где подобные движения не подавлены силой, наблюдаются стремление общественности к самоорганизации и ее развитие как жизнеспособной системы, независимой или даже противодействующей архаичной и отмирающей власти законов и судов. То же самое произошло и в Чили к концу 1972 г. Модель, которую мы до этого использовали, перестала адекватно отражать изменения, происшедшие в течение правления правительства президента Альенде, а также и те изменения, которые кристаллизовались во время октябрьских событий, поскольку изменилось управление экономикой, которое ничего общего с собственностью, в юридическом смысле понятия, уже не имело.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Подкаст за две недели. От идеи до монетизации
Подкаст за две недели. От идеи до монетизации

Сегодня подкасты слушают, обсуждают и записывают, кажется, вообще все. Авторские аудиоблоги на самые разные темы уверенно теснят радио. Каждый, кто привык включать по дороге на работу очередной эпизод любимого подкаста, наверняка не раз задумывался о собственном. Но с чего начать?Кристина Вазовски – основательница студии «ТОЛК», выпускает подкасты на русском языке, которые входят в топ Apple Podcasts. В своей книге она рассказывает, как сделать свой проект с нуля с минимальными вложениями – от выбора оборудования, подготовки к интервью и монтажа до развития и монетизации. Не удивляйтесь, но для начала вам хватит смартфона и… носка. Вы научитесь основам сценарного дела, начнете разбираться в многообразии микрофонов и рекордеров, освоите навыки сторителлинга и даже справитесь со страхом публичных выступлений. Но если вдруг вы поймете, что не можете думать ни о чем, кроме своего подкаста, то знайте: сделать подкастинг основным источником заработка совершенно реально.

Кристина Вазовски

Деловая литература / Отраслевые издания / Финансы и бизнес