Читаем Мозг фирмы полностью

• Согласно "Принципу минимального рассеивания" через фильтры, основанные на разных принципах отбора, из всех мероприятий проходит то, которое вызывает минимальное увеличение энтропии. Природа организована таким образом, что всегда осуществляются два взаимно дополняющих процесса, а именно, непрерывный рост дезорганизации, измеряемый энтропией, и противостоящее ему стремление поддержать организованность, как это отражено в законе консерватизма и принципе минимального рассеивания (так утверждает академик АН СССР Н. Н. Моисеев, судя но переводу его статьи, изданной Йоркским университетом, шт. Онтарио). Согласно этим принципам если организация работает, используя систему фильтрования, упомянутую и предыдущем пункте, то нужно ожидать усиления тенденции к ее заболеванию.

  Эти пять пунктов представлены в самой сжатой форме, поскольку по каждому из них можно написать целую главу, хотя их прямые следствия достаточно ясны. Существует некоторый внутренне связанный кибернетический механизм, накладывающий ограничения на наши возможности предпринимать любые меры, чтобы вызвать изменения. Наша перспектива здесь довольно слаба, в особенности в кризисных ситуациях. Возникают унылые теории, основанные на коротком жизненном опыте наблюдения за приходом к власти нового руководства или проведения нового политического курса. Кажется, все уже согласились с мифом о существовании "медового месяца" у новой власти, когда все прекрасно ("Дайте им шанс"), а журналисты пишут статьи о "Первых ста днях". После этого начинает нарастать критика. Так происходит не потому, что общественность и еще меньше прожженные журналисты, были соблазнены предвыборной пропагандой, и не потому, что новый подход был по настоящему испытан и честно провалился. Дело просто в том, что система, противящаяся изменению (см. текст пяти пунктов) стала сразу же неестественной вследствие всего лишь новизны и свежести поступающей в нее информации. Эта система не знает, как реагировать на подобную информацию, ей нужно время, чтобы понять новую информацию и как-то ее классифицировать. Как только она усвоит новый язык, его синтаксис и грамматику, она может снова преуспеть в том, чтобы препятствовать решающему проблему гомеостазу эффективно действовать.

И если так произойдет, то это, конечно, сигнал для новаторов действовать быстро. Такое требование могло быть подробно обосновано в первой части этой главы, названной "Кибернетика кризиса". Мы учитывали это требование и на заключительном этапе второй части — "Кибернетика прогресса", однако мы отнесли такое обоснование в завершение подраздела "О технологическом методе". Так сделано умышленно, пожалуйста рассматривайте такое построение главы через призму весьма поучительной и мощной проблемы, которая проявилась в Чили.

Если мы осудили технократию, если на первый план мы поставили человеческие ценности, если мы предпочли кибернетические принципы удобствам технических средств, то, может быть, мы ошибочно занимались электроникой, компьютерами и футуристически выглядящими ситуационными комнатами. Возможно, все это было ненужным укращательством. В конечном счете своему основному успеху мы обязаны организации структурного разнообразия больше, чем всему остальному. В таком случае в заключительном разделе данной главы следует пренебречь ролью технических элементов и сконцентрироваться, во-первых, на людях и на человеческих структурах, во-вторых.

Новый абзац: предыдущий абзац имеет существенный смысл и должен сохраниться для соответствующего осмысления. В основе его написания важная причина, и я психологически на ее стороне. Тем не менее, подводя итог, я не верю в силу гуманистических обещаний. Именно в этом окончательное объяснение, почему такой довод попал в эту часть главы. Требование к решающему проблему гомеостазу действовать быстро вместе с тем подчеркивает большую важность технологического вопроса: если мы намерены переконструировать нашу административную систему, то обязаны выбрать, и выбрать с большой осторожностью, технологию, на которой станет основываться новая конструкция. Можно, конечно, надеяться, что такая проблема не войдет в пределе в противоречие с гуманитарной ее стороной, только что очерченной нами. Средства какими бы они ни были весьма важны, как свидетельствуют ранее приведенные аргументы, а характер выбранной технологии будет сказываться на каждом решении. Будем тогда сохранять возможность выбора, не пренебрегая возможностью его осуществления. И не упустим возможности воспользоваться новейшей техникой вопреки тем, кто предает ее анафеме, потому что ее боится.

Кибернетика в будущем

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Подкаст за две недели. От идеи до монетизации
Подкаст за две недели. От идеи до монетизации

Сегодня подкасты слушают, обсуждают и записывают, кажется, вообще все. Авторские аудиоблоги на самые разные темы уверенно теснят радио. Каждый, кто привык включать по дороге на работу очередной эпизод любимого подкаста, наверняка не раз задумывался о собственном. Но с чего начать?Кристина Вазовски – основательница студии «ТОЛК», выпускает подкасты на русском языке, которые входят в топ Apple Podcasts. В своей книге она рассказывает, как сделать свой проект с нуля с минимальными вложениями – от выбора оборудования, подготовки к интервью и монтажа до развития и монетизации. Не удивляйтесь, но для начала вам хватит смартфона и… носка. Вы научитесь основам сценарного дела, начнете разбираться в многообразии микрофонов и рекордеров, освоите навыки сторителлинга и даже справитесь со страхом публичных выступлений. Но если вдруг вы поймете, что не можете думать ни о чем, кроме своего подкаста, то знайте: сделать подкастинг основным источником заработка совершенно реально.

Кристина Вазовски

Деловая литература / Отраслевые издания / Финансы и бизнес