Мозг фирмы

В такой ситуации предпочтительна стратегия смешанных капиталовложений — в обе технологии в течение всего интервала времени между t ₁ и t ₂ ;. Следует продолжать вкладывать в технологию А, чтобы обеспечить непрерывное получение прибыли и получить максимальную отдачу от ранее вложенного в нее капитала. Но следует также начать вкладывать капитал в технологию В, чтобы обеспечить плавный переход к ее использованию, когда, технология А себя исчерпает.

Однако нужно помнить, что нам известна ситуация лишь в настоящее время — t 1, а весь остальной график достаточно гипотетичен. Здесь наряду с чисто технологическими возникают весьма трудные психологические проблемы относительно выбора нового курса. Кто-то из числа руководителей фирмы может предвидеть появления технологии В и ее влияние на дела фирмы. Другие, вполне естественно, склонны объявить такого человека сумасшедшим. Более того, любой, знающий фирму, заявит, что технология В ничего общего на имеет с ее производством. Предположим все же, что битва выиграна и люди постепенно убедились в важности технологии В. Но еще предстоит принять решение о капиталовложениях и решить много других проблем. Некоторые совершенно справедливо укажут, что капиталовложения в технологию В могут истощить ресурсы фирмы. Неверно оценив момент времени, они могут не поддержать технологию А в период, когда она еще дает прибыль, но вместе с тем упустить возможность получения прибыли за счет технологии В, поскольку фонды исчерпались. Все это важные обстоятельства. Однако может случиться обратное: если директор фирмы слишком затянет решение, то фирма уступит свою долю рынка конкурентам, которые правильно оценили фактор времени.

Эта дискуссия выливается в проблему корпоративного планирования. В прошлом руководство фирмы мало что слышало на эту тему, но вопрос планирования стал внезапно модным. Возможно, это еще одно проходящее увлечение школ бизнеса и консультативных компаний. Я утверждаю, что это не так по причинам, указанным в начале этой главы. Фирмы всегда сталкивались с проблемами корпоративного планирования, но они их достаточно легко решали, поскольку линия технологического развития была почти горизонтальной (см. рис.1). Сегодня, как отмечалось, она стремится вверх все круче и круче. Следовательно, проблема приспособления фирмы, которая является проблемой планирования, оказалась не таким уж простым делом. Планирование стало делом высшей ответственности. Короче говоря, потребовалось 500 лет, прежде чем Сикорский сделал коммерческим продуктом вертолет, предложенный Леонардо да Винчи, но в течение 20 лет после появления первого компьютера в Пенсильванском университете он не только стал коммерческим товаром, но и обещает управлять всем миром. Фактически и наука находится в начале своего развития, поскольку едва ли не все ученые, когда-либо творившие, живы до сих пор. Такова кривая бурного роста самой науки, и с этим столкнулся современный мир. Как управлять фирмами, как их организовывать, как их обслуживать, как и что делать в правительстве, в промышленности, в бизнесе, теперь далеко не известно. Прошлые знания, как и прошлый опыт, стали почти бесполезны. Мы все оказались в положении экспериментаторов.

Именно на этом фоне управление столкнулось с компьютером. Этот инструмент предлагает управляющим его собственную "технологию В" — нечто глубоко разделившее мир управления. Однако управляющие направили свои усилия на те возможности компьюте ров которые так или иначе препятствуют возникновению нового порядка в управлении. Вместо того, чтобы ввести компьютер в технику управления технологией А, они стремятся использовать его для улучшения или, скажем просто, для ускорения решения вопросов, которые они и без того знали, как решать. По моему мнению, можно проследить четыре фазы этого процесса.

Первая фаза — удивление. Публика назвала компьютер "электронным мозгом", хотя понимающие дело говорили, что это далеко не так. Чего в действительности управляющие должны были ждать? Ответ на этот вопрос зависел от темперамента, но многие управляющие опасались двух вещей. Компьютер мог оказаться для них совершенно непостижимым и, следовательно, представлял для управляющего угрозу его карьере; в другом случае стоимость компьютера могла привести фирму к финансовому краху. Но хороший руководитель "сделан более добротно". На втором этапе он правильно понял природу ЭВМ и предпринял серьезные усилия, чтобы разобраться в основных принципах ее работы. Он быстро обнаружил, что ЭВМ — умственно отсталый инструмент. Такое открытие не только избавило его от неоправданных страхов, но и уничтожило чувство удивления компьютером, что очень жаль.