Мудрость лидера

• Правило 3. Принципы управления не изменяются. Меняются только средства. Вы по-прежнему должны найти нужных для выполнения работы людей и найти путь, следуя которому они смогут выполнить ее.

 Правило 4. С кем бы вы ни имели дело, будьте честны и справедливы. Многие области бизнеса не предоставляют слишком широких возможностей. Вы можете быть удивлены тем, насколько часто вам придется работать с одними и теми же людьми. Пусть лучше они уважают вас, чем тащить за собой груз их недовольства вами.

• Правило 5. Руководителями проектов могут быть порочные, презренные и совершенно неприятные люди. Бездушные, нерешительные копуши или болтуны – нет.

 Правило 6. Подходящим руководителем проекта может быть некто, ожидающий следующего назначения или находящийся на грани неудачи. Полная безопасность не характерна для руководителя проекта.

 Правило 7. Одной из проблем нового руководителя проекта является то, что все ждут от него решения своих проблем. Старым руководителям проектов старшее руководство обычно говорило: «Решите ваши собственные проблемы, мы вас нанимали именно для этого».

 Правило 8. Текущая деятельность обычно не оставляет времени для того, чтобы вы могли думать. Вы должны выкроить время для того, чтобы понюхать розы. При вашей работе вы должны иметь время для того, чтобы понять последствия ваших действий.

 Правило 9. Руководитель может не знать, как должна выполняться работа, но он знает, чего он хочет. Он лучше определит, чего он ожидает и хочет, даже если он не знает как. Слепой лидер имеет тенденцию к движению по кругу.

 Правило 10. Не все успешные менеджеры компетентны и не все потерпевшие неудачу менеджеры некомпетентны. Удача играет существенную роль в успехе или неудаче, но удача предпочитает компетентных и трудолюбивых руководителей.

 Правило 11. Никогда не пытайтесь пренебрежительно относиться к кому-нибудь из участников проекта. Это плохая форма, и это поставит вас на один уровень с этим человеком, а кроме того, наверняка принесет вред проекту.

 Правило 12. Не становитесь самовлюбленным настолько, чтобы лишить себя возможности изменить свою позицию, особенно если ваш персонал говорит вам о вашей ошибке. Вы должны создать в проекте отношения, при которых персонал знает, что может говорить вам о ваших неправильных решениях.

 Правило 13. Руководитель, который является своим собственным системным инженером и финансовым менеджером, является тем, кто, вероятно, пытается сделать самому себе открытую операцию на сердце.

 Правило 14. Большинство руководителей преуспевают за счет усилий и навыков своего персонала.

Каждому, кто претендует на звание лидера в управлении проектами, несомненно стоит познакомиться и с остальными из «Ста правил руководителей проектов NASA», представляющих собой квинтэссенцию управленческой мудрости (см. в конце книги Приложение 1).

Создание «бизнес-общины»

Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] пишет: «Что еще объединяет все наши примеры – так это присущее всем им чувство „мы здесь вместе“. Это не случайное сборище людей, которые почему– то оказались в одной фирме. Они являются настоящей общиной. Также ясно, что это не произошло по воле случая. Именно руководители создали это ощущение общности. Заметьте, что речь здесь идет не только о командной работе или сотрудничестве при выполнении заказов. Это лежит гораздо глубже и затрагивает большинство мест создания прибыли. Мы говорим о настоящих общинах, в которых люди ощущают взаимную ответственность и обязанность поддерживать друг друга и каждый принимает честную долю ответственности за те вызовы, с которыми сталкивается их фирма. Это явление довольно редкое, и его следует рассмотреть подробно. Вот лучшая практика создания такой общины:

• Когда ваш бизнес растет, поручайте выращенным вами людям (разделяющим ваши ценности) руководить вместе с вами.

• Когда ваш бизнес растет, работайте над созданием лояльности сотрудников к подразделениям, в которых они работают.

• На собраниях персонала говорите о цифрах. Давайте им план.

• Назначьте еженедельную награду за лучший нефинансовый вклад в дела фирмы.

• Создавайте проектные команды для работы над всеми изменениями в фирме.

• Создавайте культуру взаимной гордости за достижения каждого.

• Создайте формальную систему замены для тех случаев, когда запланировано чье-либо отсутствие.

• Заставьте людей поверить, что руководство работает не только над тем, как заработать кучу денег для себя.

• Установите правило, что люди не должны уходить до тех пор, пока они не спросят окружающих, нужна ли кому-нибудь помощь.

• Обсуждайте все финансовые вопросы (кроме зарплат) со всеми.

• Зарабатывайте доверие, оказывая друг другу поддержку.

• Поощряйте каждого интересоваться жизнью других людей.