Мудрость лидера

• Повесьте доску объявлений, на которой каждый мог бы отметить то, что он хотел бы отпраздновать сам или предложить поздравить других. Здесь можно отмечать кандидатов на тренинги по менеджменту, приветствовать новых сотрудников, сообщать о продвижениях, а также любую другую информацию, которой люди хотели бы поделиться.

• Поддерживайте решения группы.

• Убедитесь в том, что работники заботятся об успехе бизнеса.

• Убедитесь в том, что все заботятся и о других группах.

• Убедитесь в том, что каждый ощущает себя собственником фирмы и чувствует гордость за то, что он делает.

• Убедитесь в том, что каждый знает причины того или иного решения.

• В пятницу после обеда соберите всех и обсудите прошедшую неделю.

• Все едят вместе в определенное время в одной комнате. Рассчитывайте на то, что каждый знает о жизненных обстоятельствах работающих рядом и о том, что они делают как в профессиональном, так и в личном плане. Смотрите в лицо удачам и неудачам вместе – как группа и как фирма.

• Дайте работникам возможность почувствовать гордость за высокие достижения.

• Предоставьте каждому множество возможностей понаблюдать за лидерами, чтобы было понятно, кто они такие.

• Регулярно обращайтесь с посланиями ко всей фирме.

• Создайте систему распределения персонала, чтобы менеджеры различных групп могли брать на себя коллективную и совместную ответственность за дела всего офиса.

• Создайте активную программу межфункционального распространения информации с использованием сводок, электронной почты, ланчей и т. п.

• Обеспечьте хороший уровень коммуникаций в среде руководителей, чтобы между группами не возникала вражда или политика.

• Организуйте регулярные встречи групп среднего уровня, посвященные работе над тем, что они считают важным для всего офиса.

• Организуйте ежемесячные встречи групп и практик для обсуждения проблем бизнеса и объяснения того, куда движется фирма. Дайте каждому шанс посмеяться над собой.

• Проводите время от времени неформальные застольные беседы с людьми всех уровней.

• Приглашайте членов семей сотрудников в офис, чтобы они могли увидеть, чем их родные занимаются целый день.

• Вовлекайте всех во все дела.

• Оценивайте лидеров команд среднего уровня по тому, удается ли им создавать культуру сотрудничества в своих командах.

• Информируйте всех.

• Старайтесь делать команды небольших размеров, так как в небольших коллективах менеджерам легче оказывать влияние на людей. Это позволяет всем чувствовать локоть товарища и быть вовлеченным в работу на всех уровнях.

• Позволяйте младшим сотрудникам вести собрания.

• Позволяйте людям знать причины, определяющие ваши решения.

• Старайтесь как можно больше использовать работу межфункциональных команд.

• Будьте финансово прозрачными перед своим персоналом.

• По пятницам рассылайте всем электронные письма о том, что произошло в вашем бизнесе и вокруг него за неделю.

• Установите стандарты и живите в соответствии с ними.

• Распространяйте ответственность по всем уровням.

• Делитесь всеми успехами и неудачами с каждым.

• Показывайте явную приверженность развитию персонала.

• Тратьте время на объединение усилий разных групп.

• Предусмотрите время на социальное взаимодействие, хотя бы на общение в холлах и коридорах.

• Люди должны верить в то, что вы стоите на их стороне, даже жертвуя своими краткосрочными интересами.

• Поддерживайте дух товарищества, командной работы и постоянное ощущение, что никто не останется наедине со своими проблемами.

• Предоставляйте людям возможность получить удовольствие от работы.

• Рассматривайте цели как коллективные. Не допускайте проявлений эгоизма.

И помните, что это не просто набор правил хорошего управления людьми. Это практика наиболее прибыльных офисов в глобальной базе данных компании Майстера!»

4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

Стивен Р. Кови, Боб Уитман и Брек Ингланд в книге «4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности» [1.21] пишут, что подобно командам велосипедистов, участвующим в Тур де Франс, компанию, прокладывающую свой путь в непредсказуемые времена, подстерегают четыре основные опасности:

1. Отсутствие исполнения. Вы тщательно продумали, как вести себя в кризис. У вас есть стратегия. Теперь вопрос заключается в том, способны ли ваши команды исполнять намеченное? Будут ли они исполнять намеченное? Некоторые сотрудники вашей организации доводят дело до конца. Некоторые – не доводят и, вероятно, никогда не будут доводить. И наконец, существует большая группа посередине между ними. Насколько больший вклад эта середина могла бы внести, если бы работала так, как те, кто доводит дело до конца?

2. Кризис доверия. Во времена нестабильности уровень доверия падает. Из-за кризиса доверия обрушиваются рынки ценных бумаг. Люди теряют уверенность в своих организациях. На пути в неопределенность, полном препятствий и ловушек, все снижают скорость. Недаром это называется рецессией – спадом, замедлением деловой активности.