Мышление разведчика. Почему одни люди видят все как есть и принимают правильные решения, а другие — заблуждаются

Если вы хотите научиться прогнозировать поведение людей, то не стоит пожимать плечами и сбрасывать со счетов поступки окружающих, когда они противоречат вашим ожиданиям. Споку следовало бы присмотреться к своей растерянности, вызванной атакой туземцев, и спросить себя: «Чего я не понимаю? Почему для них такое поведение может иметь смысл?»

В сущности, причин, по которым люди могут броситься в атаку даже при превосходящих силах противника, очень много. Военные стратеги и ученые уделяют им много внимания. Политолог Брюс Буэно де Мескита составил список конфликтов между государствами за период с 1816 по 1974 год и обнаружил, что в 22 % конфликтов более слабая страна первой нападала на более сильную[154]. Иногда у слабой стороны было больше поставлено на карту; в других случаях она рассчитывала на помощь союзников. Существует даже стратегия «безумца»: покажи, что твое поведение непредсказуемо и что ты лишен инстинкта самосохранения, и надейся, что враг решит не связываться. Тот, кто понимает такие вещи, будет готов к внезапному нападению со стороны, а кто не понимает, того могут застать врасплох, безоружным.

Загадка неразумного истца

Я рассказала историю про Спока не для того, чтобы лишний раз его пнуть. (Во всяком случае, не только для этого.) Очень часто наш первый порыв — заклеймить поведение других людей, объявив их глупыми, нерациональными или безумными. Но это, скорее всего, означает, что вы чего-то не поняли. Этот момент всегда подчеркивают лучшие специалисты по переговорам: не записывайте оппонента в сумасшедшие. Если его поступки приводят вас в замешательство, хорошенько присмотритесь к этому замешательству. Рассматривайте его как ключ к ответу. Очень часто этот ключ открывает путь к информации, необходимой для успешного завершения дела.

Специалисты по переговорам Макс Базерман и Дипак Малхотра из Гарвардской школы бизнеса в своей книге «Гений переговоров» описывают историю топ-менеджера, с чьей компанией судился обиженный бывший сотрудник. Он утверждал, что компания задолжала ему 130 тысяч долларов в виде комиссионных, которые он заработал до увольнения. Компания провела расчеты и выяснила, что сотрудник ошибается. Эти расчеты, показывающие, что компания ничего не должна сотруднику, отправили ему, но он отказался забрать дело из суда.

Топ-менеджер, клиент Дипака Малхотры, решил, что бывший сотрудник ведет себя совершенно иррационально: ведь у него нет никаких шансов выиграть суд. «А может быть, он не доверяет вашему бухгалтеру?» — предположил Малхотра. Он настоял, чтобы топ-менеджер пригласил незаинтересованную стороннюю бухгалтерскую фирму; она провела расчеты и отослала результаты напрямую бывшему сотруднику. И действительно, тот вскоре отозвал иск[155].

Крис Восс — бывший ведущий специалист ФБР по международным переговорам в связи с похищениями людей. В своей ставшей бестселлером книге по переговорам «Никаких компромиссов»^{26} Восс подчеркивает, как важно присмотреться к растерянности. «Именно когда мы видим или слышим нечто вроде бы бессмысленное — нечто „безумное“ — мы подходим к критичной развилке на пути, — пишет он. — С удвоенной настойчивостью двигайтесь вперед, в то, что поначалу непонятно; или выберите другую дорогу, дорогу к гарантированному провалу, на которой только и останется твердить себе, что переговоры с самого начала были бесполезны»[156].

Загадка неловкой ситуации

Представьте себе, что вы беседуете с кем-нибудь и беседа не задалась. Скажем прямо, вам обоим очень неудобно. Вы не понимаете ни шуток, ни аллюзий друг друга. Каждый раз, пока кто-нибудь из вас обдумывает, что бы такое сказать дальше, в разговоре повисает неловкая пауза. Беседа попросту хромает. В конце концов ваш собеседник заявляет: «Что-то у нас разговор не клеится!»

Как по-вашему, эта реплика исправляет или усугубляет положение? Для меня ответ очевиден. Если кто-то констатирует неловкость положения, оно становится еще более неловким, а значит, ситуация ухудшается. Поэтому, когда один мой знакомый подчеркнул неловкость, сложившуюся у нас в разговоре, я не поверила своим ушам. «Зачем вообще так делать? — думала я. — Неужели он не понимает, что от этого становится только хуже?»

Я решила задать этот вопрос своим друзьям на Facebook. Я описала сценарий и спросила: «Когда кто-нибудь подчеркивает, что создалось неловкое положение, вы от этого чувствуете себя лучше или хуже?» (Я убрала всю информацию, по которой можно было бы опознать моего собеседника, и сформулировала вопрос максимально нейтральным образом, чтобы читатели не могли догадаться, что я сама думаю по этому поводу.)

Я была уверена, что большинство отвечающих окажутся единодушны со мной. Но я ошибалась. К моему удивлению, 32 человека заявили, что указание на неловкость ситуации отчасти сглаживает эту неловкость, и всего шестнадцать — что обостряет.