На 100 лет вперед. Искусство долгосрочного мышления, или Как человечество разучилось думать о будущем

В 1950-х гг. Кан начал разрабатывать метод, получивший известность как сценарное планирование. Он понял простую вещь: вместо того, чтобы пытаться предсказать конкретные события в будущем, намного полезнее набросать вероятные сценарии развития текущей ситуации. Это соображение легло в основу его неоднозначной книги 1960 г. «О термоядерной войне», в которой рассматривались возможные сценарии последствий ядерной войны с Советским Союзом. Согласно некоторым из них, такая война должна была привести к гибели десятков миллионов американцев, появлению поколений детей с врожденными дефектами и сделать часть планеты непригодной для жизни на тысячелетия. Другие сценарии предполагали разрушение лишь нескольких крупных городов, статистически незначительные последствия лучевой болезни и уверенное восстановление экономики США в течение нескольких десятилетий или даже быстрее.

Хотя книга Кана представляла собой впечатляющий пример долгосрочного мышления, освещая возможные разрушительные последствия ядерной войны, она ни в коей мере не являлась аргументом против нажатия на «красную кнопку». Кан считал, что такая война возможна и, более того, что ее можно выиграть. В пресловутой таблице (см. ниже) под названием «Трагические, но возможные послевоенные состояния» он привел число погибших граждан США при разных сценариях и время, необходимое для восстановления экономики страны. Леденящий душу вывод Кана заключался в том, что потеря 20 млн жизней – вполне приемлемая для США цена победы в ядерном конфликте. Несмотря на пережитую трагедию, большинство оставшихся в живых, по мнению Кана, смогли бы вести «нормальную и счастливую жизнь» и не страдали бы настолько, чтобы «завидовать мертвым»[189]. Другими словами, ради победы над русскими стоило пожертвовать 10 % тогдашнего населения США. Растущее антиядерное движение быстро окрестило эту книгу «моральным трактатом в защиту массовых убийств». Неудивительно, что Стэнли Кубрик в своем антивоенном сатирическом фильме 1964 г. «Доктор Стрейнджлав, или Как я научился не волноваться и полюбил атомную бомбу» использовал Кана в качестве одного из прототипов безумного ученого, которого сыграл Питер Селлерс. Говорят, что Кан потребовал у режиссера гонорар за использование в фильме цитат из его книги[190].

Возможные сценарии для США в случае советско-американского ядерного конфликта из книги Германа Кана «О термоядерной войне»[191]

Однако сценарное планирование получило широкое распространение только после того, как его успешно применил Пьер Вак, глава отдела планирования нефтяной компании Royal Dutch Shell. В начале 1970-х гг. Вак усовершенствовал подход Кана, превратив его в цельную методологию. Цель, по его словам, заключалась не в том, чтобы сделать «правильный прогноз», поскольку это невыполнимая задача во все более неопределенном мире, а в том, чтобы «принять неопределенность, попытаться понять ее и сделать частью наших рассуждений»[192]. Не существует одного-единственного будущего, которое ждет своего часа. Будущее – это множество возможных вариантов. Вак начал с определения трех-четырех таких вариантов, из которых как минимум один был консервативным, а другие представляли собой маловероятные, но впечатляющие альтернативы. Затем он разработал подробные сюжетные линии, по которым мог развиваться каждый из них. Основная цель метода состояла в том, чтобы обеспечить готовность организации к этим многочисленным сценариям, например, путем разработки способов преодоления различных последствий. Сценарное планирование помогало избежать «ошибки экстраполяции», когда в основе прогноза лежит предположение, что будущее является линейным продолжением прошлых тенденций.

Вак прославился среди корпоративных стратегов, когда в 1973 г. благодаря сценарному планированию смог предсказать попытку стран ОПЕК ограничить поставки и спровоцировать резкий рост цен на нефть, которые к тому моменту держались примерно на одном уровне уже несколько десятилетий[193].

Вскоре после этого сценарное планирование завоевало деловой мир. К 1977 г. его использовали уже 20 % компаний США из списка Fortune 1000, а к 1981 г. этот показатель вырос почти до 50 %[194]. Постепенно метод вышел за пределы корпоративной сферы и начал применяться демографами, государственными ведомствами, активистами экологических кампаний и неправительственными организациями, занимающимися вопросами развития. Тем не менее к нему по-прежнему прибегали в основном как к бизнес-инструменту, позволяющему компаниям получать конкурентное преимущество за счет выявления рыночных тенденций, коммерческих возможностей и снижения финансовых рисков[195].