Наказание наградой

Эдвард Деминг так сформулировал итоги полувекового опыта наблюдения и консультирования организаций: «Оплата не фактор мотивации». Фредерик Герцберг внес поправку в это заявление, напомнив нам, что деньги при всем при этом могут служить демотиватором. Это означает, что системы вознаграждения нередко выступают препятствием на пути к повышению производительности, качества и внутренней мотивации, но они не помогают нам – не могут помочь – в достижении этих целей. Отсюда следует, что книги, где подчеркивается, что важно платить за труд «правильно», отвлекают нас от вопросов действительно важных, а консультанты, настойчиво предлагающие хитроумные системы вознаграждения, подсовывают нам залежалый товар.

Вот базовые принципы, которые я предложил бы тем, кто отвечает за формирование политики в области оплаты труда: платите щедро и по справедливости. Приложите все усилия, добиваясь, чтобы у ваших людей не возникало впечатления, будто их эксплуатируют. Затем сделайте все, что в ваших возможностях, чтобы помочь им выбросить из головы вопрос о деньгах. Не тем плохи материальные стимулы, что предлагают слишком много денег: ничто не мешает солидно зарабатывать и при этом хорошо делать свою работу. Скорее проблема в том, что материальный вопрос принято слишком выпячивать. Деньгами просто тычут в лицо. Более того, их предлагают на определенных условиях: «Сделай вот так – и получишь вот это»[649]. Покончить с этой практикой означает сделать первый шаг (но, заметьте, только первый), к исправлению того, что неправильно устроено в наших организациях.

Разрешите мне сделать небольшой автобиографический экскурс. Каждый раз, когда я выступаю перед представителями деловой среды с докладом о вреде вознаграждений, в зале обязательно найдется какой-нибудь слушатель, который, просидев все выступление со скрещенными на груди руками и ехидной гримасой, вдруг встрепенется, чтобы уесть меня: «Как я догадываюсь, судя по тому, что вы тут наговорили, вы ведь не собираетесь брать плату за эту лекцию, да?» Подобная реакция – это сигнал, что мне так и не удалось растолковать слушателям, как деньги соотносятся с мотивацией. Тогда я стараюсь с помощью других доводов объяснить, что проблема не в деньгах как таковых, а в том, как людей заставляют воспринимать их, а также в способах, какими деньги используются, чтобы контролировать кого-то.

Когда ко мне обращаются с просьбой прочитать лекцию или написать статью, я интересуюсь, какие средства на это выделены, и часто мне удается договориться о наибольшей сумме, которая выглядит справедливой с моей точки зрения и которую организация-заказчик может себе позволить. Затем, при условии, что мы с заказчиком пришли к соглашению, я стараюсь изо всех сил гнать от себя мысли о деньгах. Я так поступаю потому, что страшусь последствий, которые случатся, если я начну рассматривать то, что делаю, с точки зрения того, сколько мне за это заплатят. В конце концов, мною могли бы овладеть такие мысли: «Заказчик А платит вдвое больше, чем заказчик В, так что мне бы следовало вдвое лучше выполнить мою работу для А». Стоит только поддаться этим мыслям, как с моей честностью будет покончено, а с нею вместе испарится и моя внутренняя мотивация.

Иными словами, то, что я стараюсь делать, – это разъединить задачу и вознаграждение за нее. Учитывая, что я работаю сам на себя, то, как я отношусь к своему делу, полностью зависит от меня самого: я сам решаю, за что браться, когда и как. Но если человек работает по найму, то создать условия для разъединения выполняемой работы и платы за нее – это безоговорочная обязанность, которую должна взять на себя организация-наниматель. Эта задача решается главным образом за счет неприменения определенного рода практик: всего, что может подвигнуть сотрудников озаботиться тем, сколько они получат за выполняемую работу.

Как еще следует платить людям, помимо того, что хорошо и справедливо? Разные организации экспериментировали с разными механизмами оплаты труда. Самые амбициозные стараются платить сотрудникам столько, сколько им нужно, другой вариант – всем поровну. Менее радикальный подход принимает в расчет стаж сотрудника в организации, профессиональную подготовку и навыки, а также трудоемкость или сложность выполняемой работы. Если у компании выдался прибыльный год, то не вижу причин, почему нельзя распределить эти деньги среди сотрудников: в конце концов, это их трудами заработана прибыль[650]. Эти рекомендации более или менее согласуются с тем, что предлагает Деминг[651], и, насколько я понимаю, с практикой большинства компаний в Японии и некоторых других странах[652]. Ряд крупных американских корпораций (меньшинство, надо признать) уже двигается в этом направлении под влиянием Деминга или мало-помалу осознавая, что система оплаты труда по результатам в основе своей ущербна[653].