Наказание наградой

А самое главное – руководитель, когда он тверд в намерении создать сотрудникам условия, в которых они могут и желают трудиться с полной отдачей, должен уделять особое внимание трем основополагающим факторам. Их можно сокращенно назвать три «С» мотивации, и расшифровывается это так: сотрудничество, определяющее характер обстановки, в которой работают люди, содержание задач, а также пределы, в которых сотрудники пользуются свободой выбора в том, что и как им делать. В этой главе мы изучим эти три компонента. А в следующих я буду доказывать, почему было бы полезно рассматривать все, что происходит в школе и дома, через призму такой же модели.

Сотрудничество

На сегодня о командной работе написано столько, что, вероятно, нет смысла конструировать изощренную систему доказательств, почему так важно помогать сотрудникам работать сообща[667]. Слаженная команда лучше, чем один сотрудник, выполнит большинство производственных задач, особенно тех, что имеют определенный элемент сложности и требуют известного мастерства или изобретательности. Кроме того, когда люди работают в команде, они скорее воодушевятся общей задачей, чем если бы каждый трудился над отдельным заданием. Оба описанных эффекта возникают благодаря обмену талантами и опытом, которому способствует сотрудничество, и еще благодаря эмоциональной подпитке, которую дает поддержка социума. Люди больше проникаются энтузиазмом, когда ощущают принадлежность к определенному сообществу и свою причастность к общему делу, чем когда каждый занимается чем-то своим.

Всякий, кто возьмется судить о состоянии американских корпораций по официальной риторике их пресс-служб, сейчас же уверится, что сотрудничество есть неотъемлемая черта американского бизнеса. А правда в том, что гораздо проще найти людей, которые говорят правильные вещи о великом значении работы в команде, чем отыскать кого-то, кто искренне верен этому принципу на практике. Некоторые топ-менеджеры ограничивают свои усилия в этом направлении тем, что издают памятки с призывом «Давайте же сплотимся»[668]. Некоторые компании фактически распределяют своих людей на команды, но при этом не заботятся обучить их навыкам командной работы. (А неминуемый провал такого коллектива всегда можно свалить на то, что участники конфликтны и не желают сотрудничать или что работать в одиночку – это «естественная склонность» человека.) В некоторых случаях сотрудникам предоставляют шанс взаимодействовать внутри своего подразделения, но это не сопровождается попытками наладить межфункциональные связи, необходимые для координации действий между отделами. Наконец, некоторые руководители сами подрывают ценность сотрудничества тем, что одновременно всячески разжигают и поддерживают соперничество либо открыто противопоставляя одну команду другой, либо через систему вознаграждения, что дает такой же эффект. И, как водится, наблюдения Макгрегора остры и бьют в самую точку:

«Большинство так называемых управленческих команд по сути никакие не команды, а коллекции индивидуальных отношений с боссом, где каждый соперничает с другими за власть, авторитет, признание и личную автономию. При таких условиях единство цели – это миф… [Однако] границы сотрудничества между людьми в организационной среде определяются пределами не человеческой натуры, а изобретательности руководства в поиске возможностей реализовать потенциал, которым наделены имеющиеся у него человеческие ресурсы»[669].

Разумеется, если просто собрать людей в команды, это еще не гарантирует, что они будут сотрудничать друг с другом. Чтобы этого добиться, требуются значительные усилия и приверженность этой идее в масштабе всей организации. Но многие руководители взамен прибегают к излюбленному трюку, действенному, когда надо заставить людей что-либо сделать, – к подкупу. Помимо всех прочих их пороков, награды к тому же не способны ни породить, ни поддержать плодотворное сотрудничество. Как отмечает один профессор делового администрирования: «Денежный вопрос не должен играть активную роль в усилиях стимулировать командную работу и мотивировать ее эффективное исполнение… Объяви сотрудникам, что собираешься изменить систему вознаграждения, и все как один озаботятся только тем, сколько им заплатят, тогда как нам надо, чтобы они все как один озаботились тем, чтобы их команда работала как надо»[670].

Содержание