Наказание наградой

Даже в тех местах, где применяются самые просвещенные из всех управленческих практик, включая и акцент на сотрудничество, работники все равно не будут мотивированы, если их повседневные обязанности не вызывают у них интереса. «Безделье, равнодушие и безответственность – это здоровая реакция на абсурдную работу», – говорил Герцберг[671]. В другом труде он сформулировал, в чем заключается вызов для топ-менеджмента: «Если хотите, чтобы ваши люди были мотивированы хорошо работать, дайте им хорошую работу»[672]. Эти едкие афоризмы указывают путь к революционным улучшениям в трудовой жизни людей.

Что такое хорошая работа? В поисках ответа давайте для начала нацелимся на высокое: в самом лучшем случае это возможность заниматься значимой работой. Осознавать, что делаешь что-то важное, – это не то же самое, что ощущать внутреннюю мотивацию. Дело не только в том, что сам процесс работы доставляет удовольствие, а в том, что производимый продукт (или оказываемая услуга) видится как нечто полезное и даже важное, вероятно, потому, что это вклад в общее благо более широкого сообщества людей. Михай Чиксентмихайи, посвятивший значительную часть своих научных изысканий описанию чистого удовольствия от переживания «потокового» состояния, отмечает, что помимо наслаждения «человек все равно задается вопросом: “Какими будут последствия этого конкретного занятия?”»[673] Вопрос не просто в том, «доставляет ли нам работа ко всему прочему еще и удовольствие», а в том, «приносим ли мы пользу, меняем ли мир к лучшему».

Если все занятия, не удовлетворяющие этому стандарту, отменить, огромное количество людей лишится работы. И потому я предложил его скорее как соображение более высокого порядка, как путеводную звезду в наших размышлениях о высшей ценности нашей деятельности. Понятие значимости работы имеет очевидный нравственный подтекст, но в итоге связано также и с вопросом мотивации: большинство тех, кому выпал шанс заниматься работой, которую они считают важной, глубоко преданы своему делу.

Даже если отложить в сторону этот критерий, главная мысль останется неизменной: чтобы люди относились к своей работе с интересом, необходимо внимательно присмотреться, какие обязанности она предполагает, то есть ее содержательное наполнение, а не только условия, в которых она выполняется. Как правило, самую высокую мотивацию дает работа, которая открывает возможность осваивать новые навыки, решать более или менее разнообразные задачи, а также приобретать и демонстрировать профессиональную компетентность. Совершенно очевидно, что разные люди предпочитают разные уровни сложности выполняемой работы и разное соотношение предсказуемости и новизны. Но базовые элементы, в сущности, универсальны. Герцберг, как всегда, очень точно формулирует эту мысль:

«Руководители не мотивируют сотрудников, когда повышают им заработную плату, предлагают больше льгот или атрибуты нового должностного положения. Скорее сотрудников мотивирует их собственная внутренняя потребность справиться с задачей по-настоящему сложной и интересной. Следовательно, дело руководителя не в том, чтобы мотивировать людей на трудовые достижения, – он должен обеспечить условия для трудовых достижений, и именно это даст им мотивацию»[674].

Как создать такие условия? Диапазон возможных вариантов достаточно широк и простирается от сравнительно небольшой подстройки в отдельно взятой организации до радикальной переделки всей экономической системы. Самый простой выход для руководителя – везде, где только есть возможность, поручать людям выполнять задачи, которые с наибольшей вероятностью будут импонировать им. А значит, при найме сотрудников (и переводе на другие должности) исходить нужно не только из того, в чем они, согласно их резюме, квалифицированнее всего, но также учитывать, что им самим нравится делать. Это означает также предоставлять сотруднику возможность пробовать себя на нескольких разных позициях в организации, пока не найдется самая для него подходящая, а также позволять людям периодически переходить на новое место, чтобы у них сохранялся интерес к работе. Как отметили теоретики менеджмента Ричард Хэкмен и Грег Олдхэм: «Когда люди чувствуют себя на своем месте, редко возникает необходимость принуждать их силой, заставлять, подкупать или прибегать к разным уловкам, чтобы они усердно трудились и хорошо делали свое дело. Напротив, они стараются хорошо работать, поскольку это само по себе служит им вознаграждением и приносит удовлетворение»[675].